主管經 / 感恩前輩

經濟日報
林行宜

槍聲一響，不分男女，集結在起跑線後的馬拉松選手們奮勇爭先。一提起馬拉松競賽，一般人的腦海中，通常會浮現此一畫面。然而，你知道嗎？1972年以前，著名的波士頓馬拉松是禁止女性參加的。

Kathrine Switzer，這位馬拉松界的女英雄，勇敢地為女性爭取權益，改變了馬拉松界認為女性體力與耐力不足以負荷此項運動的舊觀念，才讓波士頓馬拉松於1972年開始允許女性參賽。

每當有新進人員進入組織時，總被期望能以嶄新的角度，檢視內部盲點，找出可改善之處。空降主管，更是抱持「新官上任三把火」的精神，務使在上任初期，就有一番作為，方能彰顯其能力與獨特的價值。

專注的焦點，似乎都在於內部問題點。當然，持續改善，是組織進步的必要作為。然而，抱持「批判眼光」所指出的問題點，真的全部都是問題點嗎？

事實上，有些所謂的「問題點」，肇因於決策時不同的時空背景、價值觀差異、認知不同、特殊資源考量等等。

甚至，有些被嚴厲批評的問題點，僅僅是因為，新公司的做法與新進者原就職公司不同罷了。

除了極少數以私害公的人之外，多數的工作者，都是兢兢業業地堅守崗位，制定的決策也多以最有利於公司為前提。在這些先輩中，不乏有人曾英勇地率領團隊，渡過惡水、挨過寒冬；或為組織制定財務、管理機制等基礎工程；或在營運初期，搶立灘頭堡，為公司奠定勝基。

前人種樹，後人乘涼」，係用以比喻前人為後人造福。如果，在沒有任何實質的貢獻之前，卻一味直觀地批評前人的樹種選得不好、栽種技術不到位、養分調理不均衡，似乎不夠厚道。

而若批判目的，在於強調前人的無能，刻意彰顯自己以「後見之明」，所提出的「先知卓見」，其心思就更可議了。

組織進行變革時，最常提及的變革阻礙，便是組織中的舊勢力。

若將前人所種的樹，視為理所當然；將前輩的功績，評斷地一文不名；更誇張的，還將已去職或退休的老臣，都拉出來鞭屍羞辱一番。

以此心態，定然讓曾為組織立下汗馬功勞的舊戰將們，覺得心寒與無情，而舊勢力成為改革阻力，也將是可預見的結果。

吳其哲所著的《一公分的輸贏》中，曾提及日本初就職者對前輩的感念：「初進公司，第一年所領的薪水，絕大部分是託前輩打拚之福，是他們辛苦累積的成果。要感謝前輩的累積，自己得以有這一個工作機會，甚至還可領薪水。」

若能秉持這分感恩與尊重之心，感謝前輩過去的努力與貢獻，即使想調整或修正前輩們所訂定的標準或架構，相信在溝通之際都將會順利許多。說不定，想讓公司更上層樓的熱忱，還有機會能感動前輩，讓改革阻力變助力。

此外，所謂「Critical thinking」，常被翻譯為「批判性思考」，也容易被認為是否定性與質疑性思考。事實上，真正批判性思考的內涵，絕非僅僅依據自己的意見獨斷。

著名學者Facione於1992年所提出的加州批判思考測驗中，將批判性思考區分為尋求真相、開放心靈、分析性、系統性與追根究柢等五個向度，用以評量批判思考傾向。因此，在不了解前因後果之前，別急著批判前人的不是，應先設法釐清問題全貌後，再做議論。

許許多多現在習以為常的體制、權利或福利，多是前人耗盡一生心力，甚至是拋頭顱、灑熱血所換來的。如同，若非Kathrine Switzer的奔走，馬拉松競賽可能不是我們現在習慣與常見的樣貌。

但如果，在審慎分析與評估後，確認因為時空轉換或條件更替，舊有的制度確已不合時宜，此時，懷著「感恩」之心，總能讓「改革」的苦藥，變得易於入口些。