認知家族企業
家族企業是指那些由家族擁有並行使完全的或重要的控股權，從而直接或間接地影響管理決策的企業。通常，家族股東成員的相似性和同一性在經營管理企業的過程中發揮著決定性作用。
不難看出，家族影響力的存在既是一個商業機會，也是一種威脅和挑戰。
與之相對，IMD在針對家族企業代際傳承的成功要素的調研分析中指出，家族企業會重點關注以下兩個方面：
第一，對於所有權，家族一般都有清晰的規劃、長期且可持續的預期，並持有實際的財力。這是區分家族企業和公眾公司的重要條件。家族企業想要家業長青，典型做法就是傳承給下一代，而他們能否創造新的價值，是檢驗繼任效果的關鍵。
第二，在家族自身的價值觀和公司的企業文化之間構建紐帶關係。家族的價值觀往往深深地紮根于它們的發展史，成形于企業創始人及其繼承人的關鍵個性特質。事實上，一個對價值觀傾向過於明辨的人更容易導致這樣的矛盾：一方面，他的企業管理方法顯得嚴肅、呆板，會對習以為常的公司發展受限問題產生質疑，有時還會有傲慢的表現；另一方面，則表現為一種謙遜、內向，甚至沒有安全感。
仔細分析發現，隨著時間的推移，家族企業這些價值觀的延續就像過電影一樣在世代相傳。但同時也揭示出一個問題：當這種價值觀矛盾處於緊張狀態時，家族如何提供合乎邏輯的企業發展動力，以延續它的創業進程。
所以，要想在經濟價值和情感上獲得切實的、可持續的增長，家族需要將它們所特有的價值觀與各種潛在的企業驅動元素結合起來。能否成功，則取決於家族企業是否具備一種平衡度高的、真正做長遠考量的領導力策略。
代際領導力的發展週期
要想理解家族企業與公眾企業之間的領導力差異，分析下面四個關鍵權力的變化是必要的：家族、所有權、經營權、個人。
從時間維度來看，結闔家族企業代際之間的繼任生命週期，代際領導力發展通常可劃分為三個階段：“參與做”“引導他做”和“讓他做”。
其中，“參與做”階段是指在起步階段，讓新一代領導人積極參與家族企業的運作。這是一個典型的以了解企業為目標的低層次學習階段。“引導他做”是輔導繼任者擔當起領導角色，並履行其職責的引領階段。最後，“讓他做”就是指家族企業創始人或前領導人退休，放手讓下一代的家族企業領袖去經營的階段。如此迴圈。
在“參與做”階段，重點是考察新一代領導接班人在涉足家族企業後的潛力。這時，父一代領導人仍需繼續扮演積極的領導角色，支撐整個公司。在員工與僱主關係向未來的“成人-成人”關係過渡時，家族企業通常更偏向於選擇有血緣關係的親屬作為接班人，而不是那些同樣渴望“當元帥”的有志者。對於所有權，接班人仍然受父一代管控。在經營權方面，那些有志者會更積極地關注專業能力的提升，以期獲得現任領導者的認可。個人的挑戰則體現在如何提升自己的領導力水準，因為這個階段具有一個明顯的特徵：他/她是一個處於學習期、具有不確定性、需要踐行其應有角色的獨立個體。
“引導他做”的階段才是家族成員被明確指定為一個領導者角色的開始。在家族關係層面，父一代與繼任者的關係已經轉變為“成人-成人”的自然人關係，繼任者也成為了家族企業的核心成員。不過，父輩仍有相當的家族所有權，並會延長對繼任者的觀察期，引導其成長。在這個階段，圍繞家族企業所有權的爭議，便會浮出水面。這種對立和不確定性還可能會導致其他利益攸關者的不滿，直到下一個階段。從個人角度來看，組織領導力的提升也成為了關注焦點。
如同一面鏡子，“讓他做”是“參與做”的另一面。在這個階段，前任領導者會反過來審視著自己的繼任者行使領導之責。同樣，家族關係也將開始又一代的關係輪迴。對於所有權問題，前任領導者會更注重可視化的願景與戰略統籌，以使家業長青。在經營權方面，前任的角色也發生變化，轉變成了一個“治理者”的角色。對於個人，或許最大的變化是前任領導者漸漸遠離了家族企業的權力中心。同時，他的個人生活目標被賦予了新的定義：最大程度地去嘗試創造讓別人成功的機會，助其成長。
上述這些家族企業的複雜面已暴露無疑。而在一個公眾公司，領導者就不需要關心家族的問題，因為這些私人領域的問題是被排斥在公司之外的。
事實上，公眾公司的所有權問題幾乎同樣會在家族企業出現。最為相似的是，公眾企業領導者的經營管理能力適用於家族企業。最大的不同在於，在上述三個領導力發展階段，家族企業內部潛在的權力鬥爭、繼任者的選拔問題，在公眾公司較少見到。
由複雜性到競爭優勢
幸運的是，家族企業的這些複雜面不需要領導者承擔過多的責任或額外的負擔。因為家企業及其利益攸關者在經營管理方面具有相似性、共生性，這足以為公司提供強有力的、可持續的經濟效益和社會效益。然而，只有當家族及其所有權益是合法且可持續的，這種領導力的發展才有實際意義。因為大多數家族企業並不採納這樣的觀點：家族是一個令人不安的、需要被遏制的元素。
真正成功實現代際傳承的家族企業，都力圖將這些複雜面轉化為一種競爭優勢。他們完全承認有四個權力關注點的差異存在，並以此重新定義目標。
最成功的家族企業獲得新生主要源自它們的商業驅動力和所有權策略。但它們會建立更重要的一步以獲得持續發展：通過企業文化讓每一個人逐漸養成進取的心態。因此，這些企業會認可個人成長文化的存在，並將其融入到家族企業的所有權和文化價值觀中。
此外，與公眾公司相比，成功的家族企業有一個關鍵的標誌：企業文化深深紮根于家族文化，並建立起一個整合式的監察與平衡系統。這種商業模式最終成果的誕生正是基於與代際利益相關的四個權力點上。與此同時，它們還一直在踐行進化式的企業發展觀，因為在非家族的公眾投資者的眼裏，他們往往並不認可超常規的策略或做法。
設計繼任計劃
對於下一代領導力角色，家族企業還需要另一個戰略準備：繼任計劃。
當然，首先要從企業文化和價值觀的宣貫入手。比如需要回答這樣一個問題：“為什麼我們一直生意興隆？”然後，繼任者要接受正規的教育，以及先進、實用的企業培訓。這有助於他們理解在一個成功企業，何種管理方式是最有效的。
通常，第二代繼任者重在提高企業的經營效率。父一代關注的重點是如何創建一個新的企業或公司業務，而繼任者需要關注如何提高管理技能，並引進更多的現代管理技術。
但最理想的情況是，繼任者在進入家族企業前，就能先到其他企業鍛鍊，獲取外部經驗。在別的地方犯錯誤，會成為他們日後成長的誘因之一。更重要的是，繼任者要了解他們自身的市場價值，而不能簡單地認為家族企業創始人已取得的成就是繼任者應得的。努力使繼任者成長為一個負責任的接班人，正是父一代的重要目標。
當然，家族領袖們也常常害怕子女遠離自己的家族企業。他們的擔憂在於：子女們可能“永不回頭”。所以，讓兒子或女兒在家族企業裏“打工”，未嘗不是一個好的做法。比如，讓他們以觀察員的身份經常出席公司董事層會議，或者讓年輕的繼任者參加一個委員會，他們會被要求每兩個月進行一次新產品開發的策劃等。這樣，可以有效保持兩代人之間的良性激勵關係，避免子女離“家”出走。
對私營家族企業來說，現在已進入制定和實施繼任計劃最關鍵的時候。中國的家族企業也可以借鑒世界其他家族企業進行代際傳承的成敗經驗。畢竟，設計一個高效的繼任計劃，不僅需要一個漫長而仔細的規劃過程，更是十分必要的。
實例：義大利傑尼亞家族企業的四代傳承策略
第一代：紡紗-
第二代：紡紗+編織-
第三代：紡紗+編織+精製-
第四代：紡紗+編織+精製+零售
傑尼亞集團是義大利最著名的家族企業之一。經過四代傳承後，至今仍活躍在紡織領域。它的業務發展戰略就是在每一代繼任期間，延長另一種獨特的戰略型價值鏈組件，從而促發新的成長機會。這種演繹方法也營造出了以信任為基礎的、和諧的家族代際關係。
促使傑尼亞走向成功的因素遠不止這些，還包括它那強大而統一的企業文化——它使才華橫溢的年輕人在公司追求品質的活動中脫穎而出，以及矢志不渝地關注客戶和員工。傑尼亞集團就是將以下這三個原則作為其價值觀的基礎：
�著眼長期目標
�保證家族對企業的所有權，以確保其延續性
�在公司嚴厲的管理制度中融入健全的道德承諾
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