紐約市長麥克．彭博談判斷人才

紐約市長麥克．彭博－授權，與團隊站在同一陣線

彭博已經拆除了市政廳的圍牆──這是象徵性地說法。這位紐約市第一○八任市長和前幾任市長不同，他並沒有使用邊間辦公室（註：corner office，通常面積會比較大，且會有兩面大而明亮的窗戶），而是坐在像其他人一樣的辦公桌前，在一個被稱為「牛棚」（The Bullpen）的大房間裡。他與其他人辦公桌唯一的不同，是兩台提供即時新聞和市場行情最新報導的彭博資訊電腦終端機──提醒我們由這位前華爾街高層轉為慈善家和政壇人物所創立的同名公司。在他的周圍，辦公桌全都排在一起，大家忙碌異常，不論是外觀、感受，和程度上，都像是在股票交易室。

「我想不出比牆更阻礙大家一起工作的東西，」彭博望著開敞的空間說。

這「牛棚」可說是彭博領導風格的象徵，為他授權他人的作法奠定了基調。在漫長多變的職業生涯中，彭博也藉著做出並堅持艱難決定的勇氣，以及超越挫折永不回頭的毅力，提升自己成為領導者。如今正是這些特質，吸引了他的追隨者。

彭博擁護領導者應有的開放和透明，在曼哈頓下城歷史悠久的市政廳中顯而易見。前任幾位市長所用的邊間辦公室已經成了用來致敬的歷史陳跡──並不是針對任何特定的人物（雖然上任市長魯迪．朱利安尼（Rudy Giuliani）使用的家具陳設還在），而是地位。

做為領導者的彭博冒險以不同的方式做事，以經營事業的方式來推動市政，改變現狀。「我頭一次讓大家進「牛棚」時，大家都以為世界末日到了，現在沒有人再為此來煩我了，」他笑嘻嘻地說。

雖然彭博確實在掌舵，但推動這個城市的齒輪卻是來自於他人的努力和想法。他的領導風格可以用一言以蔽之：「授權和委託」。「要是不授權，就無法徵募一半的人來這裡或其他地方工作，」彭博實事求是地說。

以三十萬員工以及二十四小時全天候不斷運作的公共建設經營擁有八百三十萬市民的都市，下放責任和權力似乎是理所當然──正如經營一個資產數億美元的公司一樣。然而在某些組織裡，下放權力有其限制。資訊、權力、機會，和控制由既不特別有戰鬥力，也不肯非分授權的小圈圈所緊緊掌握。在政治體制中，權力往往會集中，這種風格的管理，彭博認為是「有控制癖」的象徵。以他的思考方式，在企業和政府兩者中，授權是「非常重要的大事」──能相互產生信任，點燃激情，達到更大的目的。


「只有授予權力，才能得到優秀的人才。為什麼優秀的人會想去只能當辦事員的機構？因為你想要能夠做些新的事情，」他補充說。「這並不表示我一定得接受某人的想法，而是說這個人必須知道他是組織裡的一分子；否則他不會想在這裡工作。」

彭博以他聘請三位高階人士來擔任副市長為例。這三人如果去私人企業，不但會受重用，而且也會有很高的報酬，但他們選擇作彭博團隊的一分子，為這城市工作。激勵他們的不是金錢報酬，而是一種使命感，和創造不同的渴望；他們希望得到的是尊重和肯定的回報。「這三人為什麼要來為我擔任副手的職務？因為他們想成為團隊一部分──而且我肯授權。授權是讓人做決定，並且支持他們，」他解釋說。

由我們的討論當中，很容易就明白為什麼大家願意為彭博工作：他親切而真實。雖然他是舉世最重要金融和商業樞紐的市長，雖然在談未來總統一職可能的候選人時，偶爾會聽到他的名字，雖然他是成功的億萬富豪企業家，但在你遇到彭博時，他卻平易近人，並且拒絕你稱呼他為市長先生，堅持要你叫他的名字麥克。身為領導者的彭博顯然與他的團隊在同一陣線。

我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指針，根據組織中不同的需要，配合他們的技能，不論是在公司，還是在政府機構裡；然後確保他們互助合作。」彭博說。「在失控前找出問題，並提出建議。」

判斷人才－面對事實，能不能做出決定？這就是測驗

由所羅門兄弟的交易櫃檯，到成為成功企業家，然後再投身政界，彭博在三個截然不同的領域都做出成績，然而他在這三個領域中，看到的共同點多過於相異之處，這使他能把由一個領域所得的教訓運用在另一個領域上。「我認為這三個領域都會以為其他兩個領域比較容易運作，和自己這個天地有很大的不同，而且唯有自己的這個領域才最困難。我的經驗是，這三個領域全都困難，複雜的問題沒有簡單的答案。它們的共同點是，全都需要人在這些領域內工作。」

彭博認為，不管在什麼地方發揮實踐，「領導力就是領導力」，因此他對自己的事業生涯是「由一個領域一躍而至另一個領域」的說法並不以為然，畢竟這些領域都需要許多相同的技巧，比如徵聘人才和培養團隊、管理、處理人際關係，和運用科技。「問題在於你頭一次進入新領域時，如何說服這個新領域的人。由於他們只知道自己的領域，或者對它十分狂熱，因此你該如何證明自己能以局外人的身分進入他們的世界，並且對它有所了解。」他解釋說。


在這三個領域中，他唯一舉出的區別是以績效來論薪酬，這在私人企業很盛行，但在公部門，酬勞和升遷往往受制於公務人員法規和工會合約。「工會使得這些領域有些不同，雖然我並非認為工會是最大問題的信徒。其實，我們最大的問題是，民選官員多年來任工會予取予求，讓我們騎虎難下。」他說。

彭博也舉了在民營企業中的類似實例，有些公司的高階主管常招致領高薪肥貓的批評，但他認為過錯在於批准這些薪酬的董事會薪酬委員會。這個問題對他來說是在於責任。

基於豐富的領導經驗，彭博有個有趣的觀點，他把這觀點的來由歸功於他長時間的人生閱歷。「隨著時間過去，你會了解世界是複雜的，」他深思說，「對目空一切妄自尊大的小伙子，一切都是可能的。我仍然認為一切都是可能的，但我明白它可能需要一些更長的時間才能達到。」

某人是否適合某個特定的位置，可以歸在「隨著歲月增長而學到的教訓」這個類別下，彭博把這種感覺歸因於本能。「無論是在我的公司或是在這裡（市政府）、在挑選人才上，我都沒有犯下太多錯誤，其中有些或許可以做得更好，但你是由現有可用的人才中挑選，自然有所限制。只有極其少數的人會讓我對自己說：『我犯了錯。』」

彭博說，在甄選人才時，他並不在意諸如這人是哪個學校畢業的這些事。為了證明他的觀點，他隨口叫住他的一名團隊成員，問他：「你多大年紀？」這人回答說：「三十五歲。」於是彭博開始滔滔不絕，辨證為什麼此人十三年前由哪所大學畢業並不重要。「正規教育有其價值，但領導是針對人，而人是主觀的。」彭博繼續說。

他回顧自己曾對大學生談找工作的一場演講。他解釋說，年輕畢業生典型的做法，就是要了解這家公司，然後告訴面試者他們在學校裡所學到的東西。「這不是坐在桌子另一頭的傢伙想聽的。面試者有個任務：他們要找到傑出的人才。你一定得要告訴他你可以做什麼，而不是你為什麼想要這份工作。光是走進來說你所知道的足以經營這家公司；在我的心目中，馬上就給這樣做的年輕人不及格。如果有人說：『我工作勤奮，渴望學習，而且大家都說，這是很好的工作環境。』我可以了解。但是你不能說你知道所有的答案。」

在他為續聘民事、刑事，和家事法庭職務的法官面試時，彭博說，他對答案（他提的問題往往故意含糊不清）的興趣，遠不及對此人是否會採取一個立場，並且捍衛它來得高。

「我提出沒有正確答案的問題，」彭博解釋道，「這裡就有一個例子：法官必須決定是否讓一個孩子遠離雙親，送去寄養家庭。這孩子是親生父母親的孩子，而且並沒有生命危險。寄養家庭的養父母會好到什麼程度？沒有正確答案，而三不五時，就會發生悲劇，可能有人遇害，而其實你原本可以做出相反的裁決。為什麼你做出這個決定，而非那個決定？這就是所謂的直覺和判斷—而這是無法量化的事。」

彭博說，他甚至對法官是自由派或保守派，他們是否常收押犯人，或送他們到中途之家，或者他們在政治或社會理念所抱持的意見是否與他的一致，都不太有興趣。「這些都不是我所在意的標準，」他補充說。「我的標準是以正直、才智，和理性的基礎來做決定。一個理性的人，面對我們正在討論的一連串事實，能不能做出決定？這就是測驗。」

對於想徵募團隊成員的企業領導者，彭博不重人才學歷，而著重他們的本色，以及他們如何做決定的方法，值得我們思量。我們在光輝國際的研究顯示，能夠保持接受度和靈活度的人，在面對非常複雜和艱鉅的領導角色時，表現得最好。這些人可以成功駕馭新情況，充分因應社會中的細微差異和複雜性，在規畫和執行時，可以考慮不同的資訊。未來的領導人面對的最大問題之一就是僵化。在適應和學習兩方面缺乏靈活的人將會失敗，而可以面對模糊不確定、多樣、矛盾、新奇和社會複雜性的人，長久下來，很可能有更好的表現。

彭博還對要解雇他人的經理人有個建議。在職場上最教人不快的互動就是解雇。「如果某人第一次做錯事，你該先找他談談。我很開放，員工得信任我，我也得信任員工。」他說。但是，如果員工在遭解雇時大吃一驚，完全出乎意料，彭博就認為經理人責無旁貸。「如果他們完全沒有預料到自己會遭解雇，那麼你絕非優秀的管理者。」