5/18/2012

彼得‧杜拉克:使命與領導-向非營利組織學習管理之道

非營利組織的事業是以造福人類為目的,由於缺乏商業界所謂的「底線」,他們更需要借重管理來貫徹使命的達成。
四十年前的今天,美國社會的主流仍然為政府及大企業所壟斷,因此,當我開始為非營利組織(non-profit organization)工作時,在社會大眾的眼裡,它們不過是社會邊緣的產物罷了,老實說,就連非營利組織自己也是這麼想。那時大家都認為政府不單對主要的社會工作責無旁貸,也勝任愉快;至於非營利組織的角色--就算有的話,也只是去輔助政府執行已經開辦的計畫,或是在旁邊錦上添花一番罷了。
今天我們就比以前內行多了。我們知道,非營利組織不但已成為社會的主流,更是其中最不同凡響的一大特色。
我們也知道,政府推行社會工作的力量其實相當有限。同時,非營利組織的成就,則遠比只照顧某些特別需求要來得出色。每二名美國成年人中,就有一名會每星期撥出至少三個小時為非營利組織擔任志願工作,就這點看來,非營利組織堪稱全美第一大「雇主」。這些組織也讓美國人示範並履行社區的基本公民責任。直到目前為止,非營利這一行在國民生產毛額上所佔有的百分比,仍然保持二%到三%,與四十年前毫無軒輊,可是其意義已經起了重大的變化。我們現在也體認到,它對生活的品質和公民權有舉足輕重的影響力,而且也真正傳遞了美國社會和傳統的價值觀。
造福人類的媒介

四十年前,還沒有人去討論什麼是「非營利組織」或「非營利部門」。醫院歸醫院,教會歸教會,男女童軍不過是童子軍罷了。從那時起,我們開始為所有這一類機構冠上「非營利」的名稱。這是個反義詞,告訴大家這些機構並不屬於什麼樣的性質。這樣至少可讓我們開始意識到,不管這些機構各自關注的重點是什麼,它們彼此有其共通之處。

我們也已經領悟到這些「共通之處」在哪裡,重點不在於這些機構跟商業機構大異其趣,做的都是不牟利的活動,也不在於它們是非政府機構,而在於它們所成就的一番事業。商界做的是提供產品或服務;政府做的是監控工作。顧客一旦購買到了產品,付了錢,滿足他們的需求,商人的任務就算達成了。政府的政策如果推行得順利,也就完成了自己的職責。但是非營利組織供應的既不是產品服務,也不是監控制度。它的產品既不是商品,也不是法規,而是脫胎換骨後的個人。非營利組織是造福人類的媒介,總而言之,它的產品是「煥然一新的人」;它可以是治癒的病患、受過教化的孩子,或是成長為自尊自重的青年男女。
比任何組織更需要管理概念

四十年前,在非營利組織中,「管理」是個很壞的字眼,含有「商業」的意思在內,而非營利組織跟商業可絕對毫無關係。的確,許多機構都相信自己完全不需要像管理這樣的玩意兒。再說,它們又沒有任何業務「底線」可言。
對大多數人來說,管理這一詞仍然代表著商業。老實說,報紙和電視記者在訪問我時,都對我在為非營利組織工作而感到驚訝。「你能為它們做什麼?」他們問我:「幫它們募款嗎?」我答:「不是,我們一起為它們制定使命、領導和經營的方向及方法。」記者通常會說:「這是商業管理呀,對不對?」
但是,非營利組織都知道自己迫切需要管理概念,因為它們缺乏傳統底線。它們需要學習如何善用管理之道,以免被管理技術嚇到,它們更需要借重管理來完成使命。說真的,現在大大小小的非營利組織都不約而同地湧現一股「管理熱潮」。

儘管如此,專門針對非營利組織而設計的管理或領導教材,到目前為止還是少得可憐。許多這方面的資訊都是應商界需要而發展出來的,並沒有兼顧到非營利組織的特性或特殊需求。以它們的使命來說,就與商業和政府機構相去何只天南地北之遙;另外還有它們追求成果、用來推銷自己的服務和獲取營運資金的策略,或是從事內部創新和改革時所面臨的挑戰也都有所不同:因為這些機構大都仰仗志願工作者的協助,卻又無法隨意指揮調動這批人。更缺乏的資訊像是:非營利組織的具體人力資源和組織實況;董事會在非營利組織中所扮演極為不同的角色是什麼;如何吸引志工加入組織,訓練他們,並為了績效而管理他們;如何與各式各樣擁護群體維護良好的關係;如何募款和開發基金來源;或是如何處理一些個人活力消耗的問題--這些都是非營利界所面臨的嚴酷問題,這也完全是由於非營利組織與個人的投入和認同感,關係非常緊密之故。

非營利界極度渴望能有一套為它們量身訂做、專門探討它們的切身處境和問題的資訊。這種需求導致我的一位朋友巴福德(Robert Buford)建立了領導群倫聯線(Leadership Network)。他住在德州泰勒市(Tyler),本身就是一位成功的企業家。這個組織專門協助非營利組織磨練領導之道和管理技巧,特別針對一些大型教區的教會,不管是基督教還是天主教,近二十年來它們在美國國內出現頗為驚人的成長。

我有幸與巴福德一起挑起這項重要的任務,並從這項經驗中孕育出本書的寫作意念--或者說,首先浮現出來的是一個專案,由我設計、製作一批錄音帶,並擔任主講,介紹非營利組織的領導和管理之道,叫作「杜拉克非營利專輯」(The Non-Profit Drucker)。

選擇系列錄音帶作為敲門磚,乃是基於兩項原因。第一,多用途,可以讓人在開車上班途中、在家裡或會議中聆聽。我們覺得,應該要讓非營利界的聽眾了解非營利界傑出人士的經驗和看法。這樣一來,用說的就要比用寫的更有效。因此,在一九八八年的春天,我們推出了一組二十五卷(每卷長約一小時)的系列錄音帶。它們廣受非營利界重用,特別是在新職員、新董事和新義工的訓練當中。

剛開始的時候,也想過特別為非營利界寫一本書,許多「杜拉克非營利專輯」的使用者也敦促我們把其中的資料改編成書。「我們想要閱讀,」這些使用者告訴我:「不過我們希望的形式,是在錄音帶上聽到你訪問這些名家之外,還可以聽到你本人的現身說法。」
非營利組織,可說是近四十年來一項家喻戶曉的輝煌成就。本書即是以這項體認揭開序幕。在許多方面來說,它都是「高成長行業」;像是健康服務機構,例如美國心臟協會(American Heart Association),不但在疾病研究領域中領先群倫,他們的疾病防治和醫療工作也令人刮目相看;社群服務中有美國男童軍協會(Boy Scouts of the U.S.A)和美國女童軍協會(Girl Scouts of the U.S.A.),兩者分別是世界上最大的男性和女性組織;還有在快速成長中的教區教會、醫院以及其他形形色色的非營利組織,在變遷快速且動盪不安的美國社會,紛紛如雨後春筍般冒出來,成為社會行動的中堅力量。非營利界造就出「公民社會」。
現今該面對的挑戰

不過到了今天,非營利組織要面對的則是非常不同和艱鉅的挑戰。

首先是要把捐助者(donors)轉變為貢獻者(contributors)。在總體數量來說,現今美國的非營利組織所得到的捐贈,要比四十年前我剛進入這一行多好幾倍,可是在國民生產毛額所佔有的比例仍然維持不變。我認為這實在令舉國上下顏面無光,因為它表示受過良好教育的年輕一輩,相對要比他們窮困的藍領階級父母付出或捐獻得更少,真可說是教育的一大失敗。如果我們判斷一個行業在經濟中的活力是取決於它的國民生產毛額,那麼非營利界看來一點也不健康。四十年來,休閒活動在國民生產毛額中所佔有的百分比,已成長兩倍;醫療服務的佔有率也從國民生產毛額的二%攀升到一一%;教育的比例,特別是高等教育一環,也連跳三級。但在此同時,美國人對非營利界這個改造人類的仲介者所作的支援,卻一點也沒有增加。我們知道,再也不能期望從「捐助者」手中拿到錢,因為他們已經變成了「貢獻者」。我認為這是橫亙在非營利組織面前的首要任務。
這項任務不只在於如何取得更多的金錢去期望辦好要事,其中「施予」的觀念尤其重要,唯有如此,非營利組織才能實踐一項共有的使命:滿足人們對自我認知、實現理想、信仰和自我最高評價的需求。把捐助者脫胎換骨成貢獻者,表示人們看得見心中的理想,或是心中該有的理想--履行公民職責、關愛自己的鄉里。
第二項對非營利組織的主要挑戰是:提出對社群(或社區)和對整體的目的。今天,大多數人都住在大都市和市郊住宅區,比較少住在小城鎮裡,但小城鎮是他們從小生長的地方。雖然他們脫離了早先的生命泊碇港口,但是仍然需要有社群或社區的歸屬感。為非營利組織做志願工作,不管是為當地女童軍軍團工作、在醫院中做志工,還是在本地教會的查經班中當班長,都為許多人帶來身處社群或社區的感受,找到了人生的目的和方向。我與非營利組織的志工聊天時,會一次又一次地問他們:「你為什麼願意付出這麼多時間?你自己的受薪工作已經夠你忙的了。」我大多聽到這樣的答案:「因為我知道自己在做什麼。在這裡我奉獻自己,在這裡我是社區中的一份子。」
非營利組織在美國來說,就是社群組織,他們讓民眾有能力去表現自己,而且交出成績。因為志工們不滿足於只收到一張薪資單,他們必須在自我奉獻中得到更大的滿足感,非營利組織應該把這些人視為不支薪的員工,不過大多數的非營利組織在這方面都還有待加強。在此我摒棄說教的老套,希望能藉由一些成功的範例來指引它們如何去做。

一、使命為先--領袖的角色是什麼。

二、從使命到表現--為行銷、革新和基金開源獻策。

三、經營績效--如何界定績效,如何評估績效。

四、人力資源和人際關係--員工、董事會、義工和社區。

五、開發自我--從個人、執行者和領導者的觀點出發。

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