非營利組織的事業是以造福人類為目的，由於缺乏商業界所謂的「底線」，他們更需要借重管理來貫徹使命的達成。
四十年前的今天，美國社會的主流仍然為政府及大企業所壟斷，因此，當我開始為非營利組織（non-profit organization）工作時，在社會大眾的眼裡，它們不過是社會邊緣的產物罷了，老實說，就連非營利組織自己也是這麼想。那時大家都認為政府不單對主要的社會工作責無旁貸，也勝任愉快；至於非營利組織的角色－－就算有的話，也只是去輔助政府執行已經開辦的計畫，或是在旁邊錦上添花一番罷了。
今天我們就比以前內行多了。我們知道，非營利組織不但已成為社會的主流，更是其中最不同凡響的一大特色。
我們也知道，政府推行社會工作的力量其實相當有限。同時，非營利組織的成就，則遠比只照顧某些特別需求要來得出色。每二名美國成年人中，就有一名會每星期撥出至少三個小時為非營利組織擔任志願工作，就這點看來，非營利組織堪稱全美第一大「雇主」。這些組織也讓美國人示範並履行社區的基本公民責任。直到目前為止，非營利這一行在國民生產毛額上所佔有的百分比，仍然保持二％到三％，與四十年前毫無軒輊，可是其意義已經起了重大的變化。我們現在也體認到，它對生活的品質和公民權有舉足輕重的影響力，而且也真正傳遞了美國社會和傳統的價值觀。
造福人類的媒介
四十年前，還沒有人去討論什麼是「非營利組織」或「非營利部門」。醫院歸醫院，教會歸教會，男女童軍不過是童子軍罷了。從那時起，我們開始為所有這一類機構冠上「非營利」的名稱。這是個反義詞，告訴大家這些機構並不屬於什麼樣的性質。這樣至少可讓我們開始意識到，不管這些機構各自關注的重點是什麼，它們彼此有其共通之處。
我們也已經領悟到這些「共通之處」在哪裡，重點不在於這些機構跟商業機構大異其趣，做的都是不牟利的活動，也不在於它們是非政府機構，而在於它們所成就的一番事業。商界做的是提供產品或服務；政府做的是監控工作。顧客一旦購買到了產品，付了錢，滿足他們的需求，商人的任務就算達成了。政府的政策如果推行得順利，也就完成了自己的職責。但是非營利組織供應的既不是產品服務，也不是監控制度。它的產品既不是商品，也不是法規，而是脫胎換骨後的個人。非營利組織是造福人類的媒介，總而言之，它的產品是「煥然一新的人」；它可以是治癒的病患、受過教化的孩子，或是成長為自尊自重的青年男女。
比任何組織更需要管理概念
四十年前，在非營利組織中，「管理」是個很壞的字眼，含有「商業」的意思在內，而非營利組織跟商業可絕對毫無關係。的確，許多機構都相信自己完全不需要像管理這樣的玩意兒。再說，它們又沒有任何業務「底線」可言。
對大多數人來說，管理這一詞仍然代表著商業。老實說，報紙和電視記者在訪問我時，都對我在為非營利組織工作而感到驚訝。「你能為它們做什麼？」他們問我：「幫它們募款嗎？」我答：「不是，我們一起為它們制定使命、領導和經營的方向及方法。」記者通常會說：「這是商業管理呀，對不對？」
但是，非營利組織都知道自己迫切需要管理概念，因為它們缺乏傳統底線。它們需要學習如何善用管理之道，以免被管理技術嚇到，它們更需要借重管理來完成使命。說真的，現在大大小小的非營利組織都不約而同地湧現一股「管理熱潮」。
儘管如此，專門針對非營利組織而設計的管理或領導教材，到目前為止還是少得可憐。許多這方面的資訊都是應商界需要而發展出來的，並沒有兼顧到非營利組織的特性或特殊需求。以它們的使命來說，就與商業和政府機構相去何只天南地北之遙；另外還有它們追求成果、用來推銷自己的服務和獲取營運資金的策略，或是從事內部創新和改革時所面臨的挑戰也都有所不同：因為這些機構大都仰仗志願工作者的協助，卻又無法隨意指揮調動這批人。更缺乏的資訊像是：非營利組織的具體人力資源和組織實況；董事會在非營利組織中所扮演極為不同的角色是什麼；如何吸引志工加入組織，訓練他們，並為了績效而管理他們；如何與各式各樣擁護群體維護良好的關係；如何募款和開發基金來源；或是如何處理一些個人活力消耗的問題－－這些都是非營利界所面臨的嚴酷問題，這也完全是由於非營利組織與個人的投入和認同感，關係非常緊密之故。
非營利界極度渴望能有一套為它們量身訂做、專門探討它們的切身處境和問題的資訊。這種需求導致我的一位朋友巴福德（Robert Buford）建立了領導群倫聯線（Leadership Network）。他住在德州泰勒市（Tyler），本身就是一位成功的企業家。這個組織專門協助非營利組織磨練領導之道和管理技巧，特別針對一些大型教區的教會，不管是基督教還是天主教，近二十年來它們在美國國內出現頗為驚人的成長。
我有幸與巴福德一起挑起這項重要的任務，並從這項經驗中孕育出本書的寫作意念－－或者說，首先浮現出來的是一個專案，由我設計、製作一批錄音帶，並擔任主講，介紹非營利組織的領導和管理之道，叫作「杜拉克非營利專輯」（The Non-Profit Drucker）。
選擇系列錄音帶作為敲門磚，乃是基於兩項原因。第一，多用途，可以讓人在開車上班途中、在家裡或會議中聆聽。我們覺得，應該要讓非營利界的聽眾了解非營利界傑出人士的經驗和看法。這樣一來，用說的就要比用寫的更有效。因此，在一九八八年的春天，我們推出了一組二十五卷（每卷長約一小時）的系列錄音帶。它們廣受非營利界重用，特別是在新職員、新董事和新義工的訓練當中。
剛開始的時候，也想過特別為非營利界寫一本書，許多「杜拉克非營利專輯」的使用者也敦促我們把其中的資料改編成書。「我們想要閱讀，」這些使用者告訴我：「不過我們希望的形式，是在錄音帶上聽到你訪問這些名家之外，還可以聽到你本人的現身說法。」
非營利組織，可說是近四十年來一項家喻戶曉的輝煌成就。本書即是以這項體認揭開序幕。在許多方面來說，它都是「高成長行業」；像是健康服務機構，例如美國心臟協會（American Heart Association），不但在疾病研究領域中領先群倫，他們的疾病防治和醫療工作也令人刮目相看；社群服務中有美國男童軍協會（Boy Scouts of the U.S.A）和美國女童軍協會（Girl Scouts of the U.S.A.），兩者分別是世界上最大的男性和女性組織；還有在快速成長中的教區教會、醫院以及其他形形色色的非營利組織，在變遷快速且動盪不安的美國社會，紛紛如雨後春筍般冒出來，成為社會行動的中堅力量。非營利界造就出「公民社會」。
現今該面對的挑戰
不過到了今天，非營利組織要面對的則是非常不同和艱鉅的挑戰。
首先是要把捐助者（donors）轉變為貢獻者（contributors）。在總體數量來說，現今美國的非營利組織所得到的捐贈，要比四十年前我剛進入這一行多好幾倍，可是在國民生產毛額所佔有的比例仍然維持不變。我認為這實在令舉國上下顏面無光，因為它表示受過良好教育的年輕一輩，相對要比他們窮困的藍領階級父母付出或捐獻得更少，真可說是教育的一大失敗。如果我們判斷一個行業在經濟中的活力是取決於它的國民生產毛額，那麼非營利界看來一點也不健康。四十年來，休閒活動在國民生產毛額中所佔有的百分比，已成長兩倍；醫療服務的佔有率也從國民生產毛額的二％攀升到一一％；教育的比例，特別是高等教育一環，也連跳三級。但在此同時，美國人對非營利界這個改造人類的仲介者所作的支援，卻一點也沒有增加。我們知道，再也不能期望從「捐助者」手中拿到錢，因為他們已經變成了「貢獻者」。我認為這是橫亙在非營利組織面前的首要任務。
這項任務不只在於如何取得更多的金錢去期望辦好要事，其中「施予」的觀念尤其重要，唯有如此，非營利組織才能實踐一項共有的使命：滿足人們對自我認知、實現理想、信仰和自我最高評價的需求。把捐助者脫胎換骨成貢獻者，表示人們看得見心中的理想，或是心中該有的理想－－履行公民職責、關愛自己的鄉里。
第二項對非營利組織的主要挑戰是：提出對社群（或社區）和對整體的目的。今天，大多數人都住在大都市和市郊住宅區，比較少住在小城鎮裡，但小城鎮是他們從小生長的地方。雖然他們脫離了早先的生命泊碇港口，但是仍然需要有社群或社區的歸屬感。為非營利組織做志願工作，不管是為當地女童軍軍團工作、在醫院中做志工，還是在本地教會的查經班中當班長，都為許多人帶來身處社群或社區的感受，找到了人生的目的和方向。我與非營利組織的志工聊天時，會一次又一次地問他們：「你為什麼願意付出這麼多時間？你自己的受薪工作已經夠你忙的了。」我大多聽到這樣的答案：「因為我知道自己在做什麼。在這裡我奉獻自己，在這裡我是社區中的一份子。」
非營利組織在美國來說，就是社群組織，他們讓民眾有能力去表現自己，而且交出成績。因為志工們不滿足於只收到一張薪資單，他們必須在自我奉獻中得到更大的滿足感，非營利組織應該把這些人視為不支薪的員工，不過大多數的非營利組織在這方面都還有待加強。在此我摒棄說教的老套，希望能藉由一些成功的範例來指引它們如何去做。
一、使命為先－－領袖的角色是什麼。
二、從使命到表現－－為行銷、革新和基金開源獻策。
三、經營績效－－如何界定績效，如何評估績效。
四、人力資源和人際關係－－員工、董事會、義工和社區。
五、開發自我－－從個人、執行者和領導者的觀點出發。
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