如何成為高效能的管理者

依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。

他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
l 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」

l 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」

l 他們發展出行動方案。

l 他們負起決策的責任。

l 他們負起溝通的責任。

l 他們聚焦於機會，而非問題上。

l 他們召開建設性的會議。

l 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。

頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
＊需要做什麼？

第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。

當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由美國國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經濟成長。

同樣的，當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的奇異事業，無論這些事業目前有多麼賺錢。

「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含了不只一個緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會儘可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。

我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」而且每一次都因此設定了新的優先順序。

但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事之前，也會仔細思考另外一個問題。他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。
＊對公司而言，這樣做「對」嗎？

高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許），非常重要。但他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言，都不會是正確的決策。

對於家族企業的管理者而言（無論在任何國家，大多數的企業都是家族企業），第二個做法尤其重要，尤其在面對有關人的決策時。在成功的家族企業中，唯有當家族成員的表現大幅凌駕於同層級的其他員工的表現時，才能獲得升遷機會。比方說，早期杜邦公司（DuPont）是家族企業，所有高階經理人都是杜邦家族成員（只有主計人員和律師除外）。杜邦創辦人的所有子孫都有權在公司獲得最基層的職位。杜邦有個主要由非家族成員的經理人所組成委員會，唯有當這個委員會評估家族成員的表現凌駕同階層的所有其他員工之上時，家族成員才能獲得拔擢，從基層往上升。英國最成功的家族企業利昂公司（J. Lyons & Company，目前隸屬一家重要企業集團）曾經是英國飲食服務業和旅館業的龍頭，他們百年來也一直遵循相同的原則。

單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」，並不能擔保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果不問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。
＊化計畫為行動

管理者都是做事的人，他們執行任務。除非能將知識化為行動，否則對管理者而言，知識毫無用處。但在採取行動之前，管理者必須預先規劃。他必須思考想要達到的成果、可能的限制、未來如何修正、檢核點為何，以及如何運用時間。

首先，管理者透過「在未來的一年半到兩年，公司應該會期望我有什麼貢獻？我會致力於達到什麼成果？在什麼期限之前完成任務？」這個問題，來界定想要達到的成果。然後他會思考行動的限制：「這樣的做法是否合乎倫理？能否為組織內部接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值和政策？」即使答案是肯定的，也無法保證行動一定有成效。但如果違反這些限制，就一定是不正確的行動，而且也達不到效果。

行動方案只是宣告意向，而非承諾，因此一定不能變成一種束縛。行動方案一定要時常修正，因為每一次成功都會開創造新機會，每一次失敗亦然。而且每當企業經營環境、市場、尤其是企業中的人發生變動時，行動方案也必須有所調整。任何書面計畫都必須預留修正的彈性。

除此之外，行動方案應該建立查核系統，檢視成果是否合乎預期。高效能的管理者通常都會在行動方案中規劃兩個檢核點。第一個檢核點是計畫進行到一半時；比方說，九個月的時候。第二個檢核點則是在計畫結束後，擬定下一次行動方案前。

最後，管理者必須根據行動方案來管理時間。時間乃是管理者最稀少、也最寶貴的資源。而組織──不管是政府機構、企業或非營利組織──往往在無形中浪費很多時間。除非行動方案能主宰管理者運用時間的方式，否則也是枉然。

據說拿破崙曾經說過，沒有一場勝戰是依照原本的計畫打贏的，然而拿破崙仍然比過去任何將領都更周詳地規劃每一場戰役。如果缺乏行動方案，管理者就會變成突發事件的俘虜。如果管理者在事件演變過程中，沒能根據實際狀況，對原本的計畫進行查核檢討，就無從得知哪些事件的確影響重大，哪些只不過是不相干的雜音而已。

管理者將計畫化為行動時，必須特別留意決策、溝通、機會（相對於問題）和會議。以下會逐一探討這些議題。
＊有效的決策

決策一直到公佈時，才算真正完成

l 由誰負責執行

l 完成期限為何

l 這項決策將影響哪些人，因此他們必須了解並贊同這項決策，或至少不會強烈反對

l 必須告知哪些人這項決策，即使決策不會直接影響到他們

組織中的許多決策都因為沒有遵守這些基本原則，以至於窒礙難行。三十年前，我有個客戶在快速成長的日本市場上喪失龍頭地位，問題出在他們在決定與新的日本夥伴合資後，從來沒有釐清誰應該負責通知買主：新的合作夥伴的產品規格是用公尺和公斤計算，而非英呎和英鎊，結果沒有任何人發佈這個訊息。

依照大家預先同意的時間點，定期檢討決策，和從一開始就謹慎決策同樣重要。因為如此一來，可以在不好的決策造成實際損害前及早修正。無論是決策執行結果或決策背後的假設，都可以包含在檢討內容中。

對於最重要和最困難的決策，也就是有關人員雇用和升遷的決策，這樣的檢討尤其不可或缺。學者在研究有關人的決策時發現，這類決策只有三分之一算是真正成功的決策；三分之一很可能既不成功，也不算失敗；另外三分之一則明顯失敗。高效能的管理者明白這點，因此會（在決策六個月到九個月後）檢討有關人的決策所獲致的成果。如果他們發現決策並沒有達到預期成果，他們不會作出人員績效不佳的結論，而會推斷自己犯了錯誤。在管理良好的企業中，大家都明白，如果員工在新職位上表現不佳，尤其是在升遷後表現不佳，該受指責的人可能不是這位員工。

為了組織和同事著想，管理者也不應該容忍表現不佳的員工繼續留在重要職位上。績效不佳或許不是員工的錯，但即使如此，還是必須將他們調離重要職位。組織應該容許無法達到新職位要求的員工有機會回到與過去職級和薪水相當的職位上。但一般公司很少容許員工有這樣的選擇，至少當雇主是美國公司時，這類員工通常都自願離職。但是，單單容許員工有這樣的選擇，就會產生很大的效果，能鼓勵員工離開他們覺得安全自在的職位，承擔風險較高的新任務。組織的績效端賴員工是否願意承擔這類的風險。

系統化檢討決策也是自我發展的有效工具，可以檢視決策的成果是否符合預期，讓管理者了解自己的長處何在、有哪些地方需要改進、還欠缺哪些知識或資訊、看清楚自己有哪些偏頗之處。系統化檢討決策往往能顯示管理者的決策之所以缺乏成效，是因為他們沒有把對的人放在對的位子上。將最優秀的人才放對位置是非常重要而困難的工作，許多管理者往往輕忽這點，有一部分是因為優秀的人才通常都已經非常忙碌。系統化地檢討決策也能暴露管理者自身的缺點，尤其是他們無法勝任之處。碰到這些領域時，聰明的管理者將不作決定，也不採取行動，而授權部屬代勞。每個人都有自己比較不擅長的領域，世界上沒有全能的管理天才。

大多數針對決策的討論都假定只有高階主管才作決策，或唯有高階主管的決策才是重要決策。這是很危險的誤解。從專業人員到第一線的督導人員，組織的每個層級都需要作決策。在以知識為基礎的組織中，這些低階的決策者極為重要。知識工作者應該比別人更清楚自己的專業領域（比方說稅務會計），所以他們的決策很可能影響整個公司。無論在組織的任何層級，制定好的決策都是非常重要的能力。知識型組織需要明確教導每一個員工作決策的技巧。
＊承擔溝通的責任

高效能的管理者會努力讓別人了解他們的行動方案和資訊需求，也就是說，他們會告知同事他們的計畫，同時請同事（包括上司、部屬和同僚）給意見。同時，他們也讓每個人知道要完成任務，他們需要哪些資訊。部屬必須提供上司哪些資訊通常都受到最多注意，但管理者也同樣需要注意到同事和上司的資訊需求。

全都要拜巴納德（Chester Barnard）在一九三八年出版的經典巨著《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之賜，我們現在都明白，組織的維繫有賴於資訊的流通，而非靠公司所有權或指揮系統來維繫。然而還是有許多管理者認為資訊流通只是資訊專家（例如會計師）的工作。結果他們獲得了大量既不需要、也無法運用的資訊，反而得不到什麼他們真正需要的資訊。針對這個問題，最好的解決辦法就是，每位管理者釐清他需要哪些資訊，要求取得這些資訊，同時不斷施壓，直到獲得資訊為止。
＊專注於機會

優秀的管理者會聚焦於機會，而不是問題。當然，問題必須受到關照，不能把問題藏起來不看。但是無論解決問題是多麼必要，單靠解決問題只能防止損害，而無法產生成效。好好開拓機會卻能產生成果。

高效能的管理者尤其將改變視為機會，而不是威脅。他們會有系統地觀察公司內外的改變，問：「我們如何才能利用這次改變，把它變成公司的機會？」更明確地說，管理者會從以下七種情勢中尋找機會：

l 自己的公司、競爭對手或所處的產業出現意料之外的成功或失敗；

l 市場、流程、產品或服務的現況和未來可能的發展之間的差距（比方說，十九世紀的紙業指利用每棵樹木的十分之一來製造木槳，完全忽略、也浪費了樹木其餘十分之九的部份可能的利用價值）；

l 公司內外在流程、產品或服務上的創新；

l 產業結構和市場結構上的改變；

l 人口結構；

l 心態、價值觀、認知、氛圍或意義上的改變；

l 新知識或新科技。

高效能的管理者也會設法不讓問題掩蓋住機會。在大部分的公司裡，每個月主管報告的第一頁都必須列出關鍵問題。更聰明的做法是先列出機會，第二頁才列出問題。除非真的大難臨頭，否則應該在分析完機會，並決定了適當的因應方式後，才開始討論問題。

聚焦於機會的另外一個層面是用人。高效能的管理者會讓最優秀的人才因應機會，而不是處理問題。其中一個辦法是要求每一位主管每半年整理兩份清單，一張清單上列出公司的機會，另外一張則列出整個公司裡表現最出色的員工。經過討論後，將最優秀的員工和最好的機會作最佳組合。順帶一提，日本的大企業或政府部門認為這樣的配對工作是人力資源的主要職責，這種做法也成為日本企業的關鍵優勢之一。

＊召開有效的會議

要召開高效能的會議，關鍵在於應該事先決定這是哪一種會議。不同型態的會議需要不同的準備方式，而且會產出不同的成果：

準備宣言、公告或新聞稿的會議。會議要有成效，必須有人事先準備好草稿。預先指派一個人在會議結束時發布最後定案的版本。

宣佈事情的會議──例如宣佈組織變革。這種會議的內容應該完全侷限於宣佈事情和討論這件事上。

聽取某人報告的會議。會議中應該只討論他的報告。

會議中的報告者有好幾位或所有與會者都作報告。討論的內容應該侷限於釐清報告內容或是根本不作討論。有時候，會議中會針對每個報告有一小段討論時間，讓與會者問問題。如果是這類會議的話，那麼應該在開會前就先把書面報告發給所有與會者。在這類會議中，所有的報告都不應該超出預定時間，例如只能報告十五分鐘。

會議的目的是向召開會議的主管報告。主管應該專心聆聽並問問題。他應該作總結，但不作報告。

有的會議唯一的功能只是讓所有與會者與管理者共聚一堂。史佩爾曼樞機主教（Cardinal Spellman）的早餐和晚餐會議就屬於這一類。這類會議根本不可能有成效，而是階級的懲罰。高階主管想要達到高效能，就應該防止這類會議阻礙日常工作。例如史佩爾曼主教之所以效能很高，主要是因為他把這類會議侷限於早餐和晚餐時間，而其餘上班時間都不召開這類會議。

要讓會議有成效，必須有良好的自我紀律，管理者必須決定採取哪一種會議型態最適當，然後就堅持那樣的會議形式，同時一旦會議目的已經達成，就必須結束會議。好的管理者不會在此時又提出另外一個討論議題，而會作個總結，然後散會。

良好的後續追蹤和會議本身同樣重要。在這方面，史隆（Alfred Sloan）可說是箇中翹楚，史隆也是我認識的企業主管中效能最高的一位。史隆從一九二○年代到一九五○年代領導通用汽車公司，他每週工作六天，每天都把大部分的時間花在開會上──每星期有三天參加正式的委員會會議，另外三天則和通用汽車的個別主管或一小群主管開特別會議。召開正式會議時，史隆一開始就會先宣佈會議的目的，然後就專心聆聽。他從來不作筆記，除非需要釐清某些觀點，否則他也很少發言。在會議結束前，他會作個總結，謝謝所有與會者，然後離開會議室。然後他立刻寫下一份簡短的備忘錄給與會者之一，總結會議中的討論及結論，並且詳細說明會議中決定的工作事項（包括針對這個主題召開另外一場會議或研究某個議題）。他會註明工作完成期限及負責的主管，然後把備忘錄影本發給每一位與會者。透過這些備忘錄，史隆成為一位高效能的傑出管理者。

高效能的管理者很清楚任何會議如果沒有成效，就完全是在浪費時間。

＊想的和說的都是「我們」

最後一個做法是：思考和言談間不要只針對「我」，而必須想的和說的都是「我們」。高效能的管理者知道自己必須負起最終的責任，這部份的責任無法和別人分攤，也無法授「責」給他人。但他們之所以掌握權力，是因為得到組織的信任。也就是說，他們在考量自己的需求和機會之前，必須先考量組織的需求和機會。這句話聽起來很簡單，但需要嚴格遵循。

我們剛剛探討了高效能管理者的八種做法。最後，我要額外和大家分享一個做法。這個做法太重要了，我要把它提升成為一項規則：先聽，再說。

高效能的管理者儘管個性、長處、弱點、價值觀和信念都大不相同，但他們有一個共通點──都能完成對的事情。有些人生來就有高效能，但社會對於高效能管理者的需求實在太大了，單靠天賦異稟的天才顯然不敷所需。高效能是一種修練，一種紀律，因此可以學習，也必須學會。