哈佛商業評論 Manager Club
2006 年，我們稱為「撒克遜銀行」（Saxon Bank）、「盎格魯銀行」（Anglo Bank）這兩家英國金融機構的風控長，陷入相同的處境。兩位風控長都直接向執行長報告，理論上，他們在組織中擁有相同的影響力。然而，在 2011 年之前，整合在一個功能下的撒克遜銀行風險管理團隊，深入參與銀行各項重要工作；而盎格魯銀行卻將風險管理劃分為功能各異的兩個小組，且彼此未緊密聯繫，因此，只有在特定專業領域，才能發揮影響力。我們觀察這兩家銀行後得到的結論，對於想擴大影響力的各個職能的專家，從管理顧問、內部稽核，到人資及行銷的高階主管，都能提供良好的借鏡。我們歸納出開創力（trailblazing）、工具創造力（toolmaking）、團隊力（teamwork）、轉化力（translation）這四項能力，可幫組織中的部門領導人或團隊，爭取高層主管有限的時間與注意力，提升自身影響力。
撒克遜銀行與盎格魯銀行並不一樣：撒克遜銀行專營個人信貸業務，經營的是地域集中、成熟、競爭激烈的市場，因此，特性上應偏向風險趨避。銀行的所有部門，包括一個相當具規模的風險管理團隊，都採取中央集權。而盎格魯銀行則專營風險較高的企業放款，經營地域分散的新興市場。盎格魯銀行將風險管理分為兩個小組：「企業風險管理」負責監控企業相關風險與法規遵循風險，而「國家（地區）風險管理」則隸屬於各個事業單位，針對大型案件與放款政策提供建議。即使有上述差異存在，我們認為，撒克遜銀行風控長（chief risk officer, CRO）與他的團隊採取的影響力建構策略（指同時擁有上述四項能力），也可能適用於盎格魯銀行的風控經理人，前提是他們要能夠整合兩個風險管理小組的長處。
︱開創力
尋求新機會以展現專業
具備這項能力的個人或部門，會廣泛探究各項議題，以便找出或構思出高階主管疏於關注的議題，這讓他們在爭取決策階層注意力的競爭中，擁有很大優勢。
在某些公司裡，風險管理的工作，是要監督公司是否遵循相關法規；在另一些公司裡，風險管理是為了協助企業找出不確定性，並將這些不確性轉換成可管理的風險。但在撒克遜銀行，風控長所做的不僅止於此。在她到撒克遜銀行工作的頭幾年，養成每週抽出一天，與組織中最基層員工談話的習慣，而她的團隊成員也跟著這麼做。他們覺得自己有必要了解銀行的策略與營運，就像一位資深風控人員說的：「你不可能光談論企業的風險，卻未曾真正了解企業在做些什麼。」運用這種方式，撒克遜銀行的風險管理團隊，找出幾項公司應該重視的內外部議題。
撒克遜銀行的風控長也要求參加每週的高階主管委員會，以及每月的董事會，並且獲准了；這不但提高她的能見度，而且在討論重要決策的過程中，她經常有機會提出風險管理的觀點。此外，她也直接接觸一些非執行董事，這些董事運用她的專業，來挑戰最高管理階層。就像一位非執行董事曾說過的：「你會希望擁有一位積極的風控長，而且直言不諱，能告訴你事實。」這所有的一切，都大幅擴張風控團隊的勢力範圍。
而在盎格魯銀行，地區風控經理與事業單位經理關係密切，他們相當了解特定產品、產業和國家，也有權調整放款規模與結構。地區風控經裡隨時偵測環境，並定期與經營決策階層討論，以便掌握那些可能影響業務組合風險的發展方向。只不過，地區風控經理的任務偏重在營收成長與信用風險控制，而不是營運效率，因此，他們的偵測範圍勢必較撒克遜銀行的風險管理人員狹窄。此外，盎格魯銀行的企業風險管理團隊主要在偵測法規相關議題，並確保銀行符合資本適足率，而不是尋求新的方式，來提升銀行整體的風險管理。
︱工具創造力
發展並推廣那些能具體展現專業，或是傳播專業的工具
挖掘重要的企業議題只是第一步。發展出能幫總公司高階經理人分析，並解讀這些議題的工具，則是另一項重要的工作。撒克遜銀行的風控長，能夠參與管理高層的公司治理會議，因此，她必須以獨特而易懂的語言，來表達她的觀點。要做到這一點，她和她的團隊發展出一些工具，像是「季風險報告」，呈給董事會。
針對需要進一步討論的議題，風險管理團隊通常會把創造工具當成試金石。舉例而言，當風險管理團隊注意到，季風險報告引發董事會提出一些前瞻性的問題，團隊便決定引進一些未來導向的正式報告，結果產生了新工具，像是情境規畫範本、早期警告指標。
盎格魯銀行的企業風險團隊，則針對法令遵循而設計了許多適用全公司的風險工具。團隊裡的風控經理，是從其他以模型和計量風險管理見長的銀行挖角過來的，他們關心的是：公司缺乏共同的「風險語言」，因此很難把銀行的各項風險整合到集團的層次。然而，即使主管機關允許銀行採用較不具技術挑戰性、使用者較易了解的法令遵循做法，而且盎格魯銀行先前也採用過，但那些風控經理還是促使銀行發展先進的工具，像是經濟資本模型（economic capital model）。
在此同時，盎格魯銀行的地區風控經理卻認為，這個行動與他們無關，他們有自己偏好的工具，用來判斷自己責任範圍內的交易風險和組合風險，但這些工具是他們的祕密武器，並不對全公司公開。
︱團隊力
運用人際互動，引進並運用他人的專業，並說服大家你自己的專業也很重要
大量進行工具創造的部門，必須徵求眾多支援者與使用者。做法之一，是在工具創造與改善的過程中，就讓大家共同參與，徵詢大家的意見，並把他們的意見納入工具設計中。比方說，撒克遜銀行的風險管理團隊，提供早期的情境規畫範本給部門經理，而這些經理便可與資深員工討論那些範本、提供回饋意見，並看到他們對最終定案的範本有所影響和貢獻。風險管理團隊也從其他功能性部門，尋求盟友與合作對象。比方說，情境規畫範本被刻意連結到公司財務單位已使用的一項規畫工具，如此一來，就更容易說服忙碌的經理人採用這些範本。預警系統，則是得到首席經濟學家團隊與業務單位的合作。
盎格魯銀行的企業風險管理團隊，在制定經濟資本工具時，並未與總經理合作，而是把這些工具當成新版巴賽爾協定（Basel II capital accords）的法規要求，並宣稱這些工具優於目前公司在規畫和績效管理時使用的資本衡量方式。但事業單位經理人並未認可這些新工具的必要性及優越性。一位資深風控經理曾說：「各事業單位回來找我們說『各位，醒醒吧！這不是我們經營銀行的方式』。」
盎格魯銀行的資深地區風控經理較擅長團隊合作，他們了解銷售組織，並有足夠的動機與銷售團隊合作：因為他們的獎金，取決於營收的成長與損失的極小化。他們對交易也有決定權，這讓他們對銷售組織產生雙重控制力：他們可以制止積極的銷售人員進行風險過高的投資，並引導這些銷售人員進行較恰當的投資案。這種方式相當仰賴地區風控經理的業務判斷，以及風控經理與銷售人員之間的信任。但這種一對一關係的和諧與否，會隨著每筆交易而不同，因此，無法協助風險管理人員把影響力擴大到整個銀行。
︱轉化力
個別協助決策者了解複雜的內容
想要維持影響力，專家必須協助他人運用自己的工具，並學會解讀分析結果。雖然撒克遜銀行風險管理團隊設計的季報表，是來自複雜風險分析模型的結果，但風控長與她的團隊竭盡所能，不讓大家受艱澀術語困擾。比方說，報告的前三或四頁，用淺顯易懂的「交通號誌」方式，來呈現風險情況；當董事會成員與事業單位經理，在研究這些工具及分析結果時，風險管理團隊也隨時在旁邊提供協助。這些做法得到的回應全都很正面，因此也提升了風控團隊在重大組織辯論、決策過程中的重要性。
值得注意的是，為因應2007年漸趨惡化的經濟狀況，風控長向高階主管風險委員會，提出她團隊所做的情境分析。後來，委員會運用那些分析，以及她對那些分析的解讀，來找出銀行面臨的不確定性。
我們注意到，盎格魯銀行的地區風控經理與事業單位經理的個別溝通良好。但是，這些地區風控經理只傳達他們的工具產生的知識，卻不傳授工具本身。而企業風控經理雖試圖傳授那些工具，卻運用艱澀術語來表達，而未將這些概念轉換成「商業語言」。當風險管理團隊嘗試推動經濟資本預測模型，以便讓集團有共同的語言來計算整體風險，總經理們卻不接受這些想法，因為他們通常是使用預估損益表、而非預估資本負債表來制定決策。
︱影響模式
撒克遜銀行的風控經理同時具備四項能力，也就是我們所謂的工具創造專家（見表：「有影響力的專家」）。在我們觀察的五年期間，正好發生全球金融危機，因此，聽取風險管理的意見變得更加重要，而那些風控經理具備這四項能力，有助於提升他們在全公司的影響力。他們持續偵測企業內外部環境，以尋求產生影響力的機會，並發展一些工具，例如季風險報告、情境分析範本、預警系統，以便將他們的專業格式化，並廣為傳播。雖然風控長掌控設計與執行那些工具的整體過程，但她與團隊成員納入各個事業經理的觀點，並確保所有人都了解工具的分析結果。後來，團隊成員開始協助公司擬定關鍵議題的重要辯論架構，議題從部門主管的績效評估，到撒克遜銀行面對信貸危機該採取的行動，都包括在內。
相反地，盎格魯銀行的企業風險管理團隊，在法令遵循方面被視為不可或缺，卻與企業經營毫無關係；而他們設計的工具也未能引起興趣。地區風控經理對各營運單位實際運作的了解令人讚賞，與地區領導人也維持緊密關係，但他們在組織中的影響力，卻僅限於那些人際互動（見表：「四大能力整合出更大影響力」，說明三個群體在四項能力上的差異）。
當然，少了高階主管的支持，根本不可能建立與發揮影響力，而專家的角色和他們的影響力的特性，也必須配合組織策略與組織結構所需。舉例來說，在某些情況下，只要培養兩項能力，也許就夠了。對那些透過試算表、報告、資料庫與事業經理人溝通的專家來說，工具創造力與轉化力，就可讓他們的工作自然成為組織辯論與行動的一部分。而那些追求與事業經理人建立合夥關係的專家，即使不廣泛傳播他的工具，也可運用團隊力與轉化力，維持自己的重要性與成效。選擇性地建立能力，有助於提高專家的能見度。但我們相信，同時具備這四項能力，才能成為最具影響力的人物。
撒克遜銀行與盎格魯銀行並不一樣：撒克遜銀行專營個人信貸業務，經營的是地域集中、成熟、競爭激烈的市場，因此，特性上應偏向風險趨避。銀行的所有部門，包括一個相當具規模的風險管理團隊，都採取中央集權。而盎格魯銀行則專營風險較高的企業放款，經營地域分散的新興市場。盎格魯銀行將風險管理分為兩個小組：「企業風險管理」負責監控企業相關風險與法規遵循風險，而「國家（地區）風險管理」則隸屬於各個事業單位，針對大型案件與放款政策提供建議。即使有上述差異存在，我們認為，撒克遜銀行風控長（chief risk officer, CRO）與他的團隊採取的影響力建構策略（指同時擁有上述四項能力），也可能適用於盎格魯銀行的風控經理人，前提是他們要能夠整合兩個風險管理小組的長處。
︱開創力
尋求新機會以展現專業
具備這項能力的個人或部門，會廣泛探究各項議題，以便找出或構思出高階主管疏於關注的議題，這讓他們在爭取決策階層注意力的競爭中，擁有很大優勢。
在某些公司裡，風險管理的工作，是要監督公司是否遵循相關法規；在另一些公司裡，風險管理是為了協助企業找出不確定性，並將這些不確性轉換成可管理的風險。但在撒克遜銀行，風控長所做的不僅止於此。在她到撒克遜銀行工作的頭幾年，養成每週抽出一天，與組織中最基層員工談話的習慣，而她的團隊成員也跟著這麼做。他們覺得自己有必要了解銀行的策略與營運，就像一位資深風控人員說的：「你不可能光談論企業的風險，卻未曾真正了解企業在做些什麼。」運用這種方式，撒克遜銀行的風險管理團隊，找出幾項公司應該重視的內外部議題。
撒克遜銀行的風控長也要求參加每週的高階主管委員會，以及每月的董事會，並且獲准了；這不但提高她的能見度，而且在討論重要決策的過程中，她經常有機會提出風險管理的觀點。此外，她也直接接觸一些非執行董事，這些董事運用她的專業，來挑戰最高管理階層。就像一位非執行董事曾說過的：「你會希望擁有一位積極的風控長，而且直言不諱，能告訴你事實。」這所有的一切，都大幅擴張風控團隊的勢力範圍。
而在盎格魯銀行，地區風控經理與事業單位經理關係密切，他們相當了解特定產品、產業和國家，也有權調整放款規模與結構。地區風控經裡隨時偵測環境，並定期與經營決策階層討論，以便掌握那些可能影響業務組合風險的發展方向。只不過，地區風控經理的任務偏重在營收成長與信用風險控制，而不是營運效率，因此，他們的偵測範圍勢必較撒克遜銀行的風險管理人員狹窄。此外，盎格魯銀行的企業風險管理團隊主要在偵測法規相關議題，並確保銀行符合資本適足率，而不是尋求新的方式，來提升銀行整體的風險管理。
︱工具創造力
發展並推廣那些能具體展現專業，或是傳播專業的工具
挖掘重要的企業議題只是第一步。發展出能幫總公司高階經理人分析，並解讀這些議題的工具，則是另一項重要的工作。撒克遜銀行的風控長，能夠參與管理高層的公司治理會議，因此，她必須以獨特而易懂的語言，來表達她的觀點。要做到這一點，她和她的團隊發展出一些工具，像是「季風險報告」，呈給董事會。
針對需要進一步討論的議題，風險管理團隊通常會把創造工具當成試金石。舉例而言，當風險管理團隊注意到，季風險報告引發董事會提出一些前瞻性的問題，團隊便決定引進一些未來導向的正式報告，結果產生了新工具，像是情境規畫範本、早期警告指標。
盎格魯銀行的企業風險團隊，則針對法令遵循而設計了許多適用全公司的風險工具。團隊裡的風控經理，是從其他以模型和計量風險管理見長的銀行挖角過來的，他們關心的是：公司缺乏共同的「風險語言」，因此很難把銀行的各項風險整合到集團的層次。然而，即使主管機關允許銀行採用較不具技術挑戰性、使用者較易了解的法令遵循做法，而且盎格魯銀行先前也採用過，但那些風控經理還是促使銀行發展先進的工具，像是經濟資本模型（economic capital model）。
在此同時，盎格魯銀行的地區風控經理卻認為，這個行動與他們無關，他們有自己偏好的工具，用來判斷自己責任範圍內的交易風險和組合風險，但這些工具是他們的祕密武器，並不對全公司公開。
︱團隊力
運用人際互動，引進並運用他人的專業，並說服大家你自己的專業也很重要
大量進行工具創造的部門，必須徵求眾多支援者與使用者。做法之一，是在工具創造與改善的過程中，就讓大家共同參與，徵詢大家的意見，並把他們的意見納入工具設計中。比方說，撒克遜銀行的風險管理團隊，提供早期的情境規畫範本給部門經理，而這些經理便可與資深員工討論那些範本、提供回饋意見，並看到他們對最終定案的範本有所影響和貢獻。風險管理團隊也從其他功能性部門，尋求盟友與合作對象。比方說，情境規畫範本被刻意連結到公司財務單位已使用的一項規畫工具，如此一來，就更容易說服忙碌的經理人採用這些範本。預警系統，則是得到首席經濟學家團隊與業務單位的合作。
盎格魯銀行的企業風險管理團隊，在制定經濟資本工具時，並未與總經理合作，而是把這些工具當成新版巴賽爾協定（Basel II capital accords）的法規要求，並宣稱這些工具優於目前公司在規畫和績效管理時使用的資本衡量方式。但事業單位經理人並未認可這些新工具的必要性及優越性。一位資深風控經理曾說：「各事業單位回來找我們說『各位，醒醒吧！這不是我們經營銀行的方式』。」
盎格魯銀行的資深地區風控經理較擅長團隊合作，他們了解銷售組織，並有足夠的動機與銷售團隊合作：因為他們的獎金，取決於營收的成長與損失的極小化。他們對交易也有決定權，這讓他們對銷售組織產生雙重控制力：他們可以制止積極的銷售人員進行風險過高的投資，並引導這些銷售人員進行較恰當的投資案。這種方式相當仰賴地區風控經理的業務判斷，以及風控經理與銷售人員之間的信任。但這種一對一關係的和諧與否，會隨著每筆交易而不同，因此，無法協助風險管理人員把影響力擴大到整個銀行。
︱轉化力
個別協助決策者了解複雜的內容
想要維持影響力，專家必須協助他人運用自己的工具，並學會解讀分析結果。雖然撒克遜銀行風險管理團隊設計的季報表，是來自複雜風險分析模型的結果，但風控長與她的團隊竭盡所能，不讓大家受艱澀術語困擾。比方說，報告的前三或四頁，用淺顯易懂的「交通號誌」方式，來呈現風險情況；當董事會成員與事業單位經理，在研究這些工具及分析結果時，風險管理團隊也隨時在旁邊提供協助。這些做法得到的回應全都很正面，因此也提升了風控團隊在重大組織辯論、決策過程中的重要性。
值得注意的是，為因應2007年漸趨惡化的經濟狀況，風控長向高階主管風險委員會，提出她團隊所做的情境分析。後來，委員會運用那些分析，以及她對那些分析的解讀，來找出銀行面臨的不確定性。
我們注意到，盎格魯銀行的地區風控經理與事業單位經理的個別溝通良好。但是，這些地區風控經理只傳達他們的工具產生的知識，卻不傳授工具本身。而企業風控經理雖試圖傳授那些工具，卻運用艱澀術語來表達，而未將這些概念轉換成「商業語言」。當風險管理團隊嘗試推動經濟資本預測模型，以便讓集團有共同的語言來計算整體風險，總經理們卻不接受這些想法，因為他們通常是使用預估損益表、而非預估資本負債表來制定決策。
︱影響模式
撒克遜銀行的風控經理同時具備四項能力，也就是我們所謂的工具創造專家（見表：「有影響力的專家」）。在我們觀察的五年期間，正好發生全球金融危機，因此，聽取風險管理的意見變得更加重要，而那些風控經理具備這四項能力，有助於提升他們在全公司的影響力。他們持續偵測企業內外部環境，以尋求產生影響力的機會，並發展一些工具，例如季風險報告、情境分析範本、預警系統，以便將他們的專業格式化，並廣為傳播。雖然風控長掌控設計與執行那些工具的整體過程，但她與團隊成員納入各個事業經理的觀點，並確保所有人都了解工具的分析結果。後來，團隊成員開始協助公司擬定關鍵議題的重要辯論架構，議題從部門主管的績效評估，到撒克遜銀行面對信貸危機該採取的行動，都包括在內。
相反地，盎格魯銀行的企業風險管理團隊，在法令遵循方面被視為不可或缺，卻與企業經營毫無關係；而他們設計的工具也未能引起興趣。地區風控經理對各營運單位實際運作的了解令人讚賞，與地區領導人也維持緊密關係，但他們在組織中的影響力，卻僅限於那些人際互動（見表：「四大能力整合出更大影響力」，說明三個群體在四項能力上的差異）。
當然，少了高階主管的支持，根本不可能建立與發揮影響力，而專家的角色和他們的影響力的特性，也必須配合組織策略與組織結構所需。舉例來說，在某些情況下，只要培養兩項能力，也許就夠了。對那些透過試算表、報告、資料庫與事業經理人溝通的專家來說，工具創造力與轉化力，就可讓他們的工作自然成為組織辯論與行動的一部分。而那些追求與事業經理人建立合夥關係的專家，即使不廣泛傳播他的工具，也可運用團隊力與轉化力，維持自己的重要性與成效。選擇性地建立能力，有助於提高專家的能見度。但我們相信，同時具備這四項能力，才能成為最具影響力的人物。
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