哈佛商業評論 Manager Club
你沒有做的事可能會傷害到你，錯失機會往往導致日後的悔恨。諾基亞原本可以率先創新以取得智慧型手機市場的領導地位，美國證券交易委員會（SEC）原可根據早期對馬多夫（Bernard Madoff）騙局舉報的內幕消息採取行動，雅虎（Yahoo!）原本可出售給微軟，但他們並未這麼做。
無所作為似乎很容易，它通常是看不見的錯誤，是「無所行動」之罪，而非「有所行動」之罪。採取行動需要勇氣，進行創新需要更多勇氣。現在，勇氣似乎相當欠缺。領導人在等什麼？沒有大膽的行動和創新，困頓的經濟要如何才能脫離頹勢？
勇氣才可能帶來改變。要挑戰傳統觀念，並想像新的可能性，必須具備知性勇氣。領導人必須拒絕接受限制，拒絕在產業界限上止步。傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的勇氣，促使亞馬遜（Amazon）從電子商務書店變成內容出版商，然後再變成電子裝置製造商。電信公司威訊（Verizon）的領導人，看到傳統電信公司的成長限制，便花費數十億美元投資光纖，以加快固網速度，並和Google合作部署Android智慧型手機；要做到這些，必須大幅改變公司的實務做法。
有了道德勇氣，人們就能挺身支持某項原則，而不是當局外人作壁上觀。不論你是否贊同星巴克執行長霍華德．舒茲（Howard Schultz）的做法，他呼籲企業界暫停政治獻金，直到美國政治人物解決政府資金危機為止，這就展現了勇氣。前德勤公司（Deloitte & Touche，在台灣的會員是勤業眾信）董事長麥可．庫克（Michael Cook）公開承諾支持培養女性人才後，毅然退出他的客戶經常出入的清一色男性俱樂部。其他公司後來也繼起效尤，採取類似德勤的女性方案。
缺乏勇氣，會在所有層面妨礙正向的改變。例如那些缺乏效率的政治人物，他們僅根據民意調查資料而非信念，就改變立場；又如有些人知道出了問題，而且懷疑別人也知道，卻不願說出來；另外還有個人的「無所行動」之罪：不表達感謝、讚美、意見，而這些都能夠強化人際關係。
我發現，問題公司也有類似的模式。經理人對於新計畫含糊不肯表態，看到困難卻不出手相助，而且還扣住資源。如果計畫奏效，他們會聲稱自己一直都很支持它；如果計畫失敗，他們會說：「早就跟你說過會這樣。」腳踏兩條船、私藏資訊、採取被動之類的個人決定，都加強了系統體制的衰微。我在《信心》（Confidence）一書中，把這種行為稱為平庸者的膽怯（timidity of mediocrity）。
勇氣並不表示不害怕。英雄雖然膽顫心驚，但仍然採取行動。創新者知道自己是在冒風險，但一樣會為所當為。同時，勇氣並不表示有勇無謀。安全網會支持大膽的行動。測試和精益求精的科技用語就是「快速的原型製作」。在IBM宣布推行「世界社群網格」（World Community Grid）等大型社會貢獻計畫前，領導人實際探討了那些計畫是否會有成效，但即使如此，他們也不會猶豫拖延。
練習、熱情、同事關係，都能支持勇氣。當軍隊指揮官身先士卒投入戰鬥，或是「波士頓街頭安全」（StreetSafe Boston）計畫工作人員制止幫派鬥毆，並導引青少年返校上課時，你可以確定，他們都經過徹底的演練。勇氣也來自深切關注要達成共同的目標。如果別人仰賴你並支持你，如果你是為了服務別人、而非為了個人榮耀而展開行動，就較容易採取勇敢的行為。勇氣有一個集體成分，即使是個人的行動，也會展現那種集體的成分。
固守現狀很吸引人，一旦設定路線，它就成為阻力最小的途徑。但我們一定要探索其他途徑，免得日後為了未走的路而感到遺憾後悔。因此，我呼籲領導人要有勇氣：不任由問題惡化、不忽略任何機會，不遺漏任何構想。
無所作為似乎很容易，它通常是看不見的錯誤，是「無所行動」之罪，而非「有所行動」之罪。採取行動需要勇氣，進行創新需要更多勇氣。現在，勇氣似乎相當欠缺。領導人在等什麼？沒有大膽的行動和創新，困頓的經濟要如何才能脫離頹勢？
勇氣才可能帶來改變。要挑戰傳統觀念，並想像新的可能性，必須具備知性勇氣。領導人必須拒絕接受限制，拒絕在產業界限上止步。傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的勇氣，促使亞馬遜（Amazon）從電子商務書店變成內容出版商，然後再變成電子裝置製造商。電信公司威訊（Verizon）的領導人，看到傳統電信公司的成長限制，便花費數十億美元投資光纖，以加快固網速度，並和Google合作部署Android智慧型手機；要做到這些，必須大幅改變公司的實務做法。
有了道德勇氣，人們就能挺身支持某項原則，而不是當局外人作壁上觀。不論你是否贊同星巴克執行長霍華德．舒茲（Howard Schultz）的做法，他呼籲企業界暫停政治獻金，直到美國政治人物解決政府資金危機為止，這就展現了勇氣。前德勤公司（Deloitte & Touche，在台灣的會員是勤業眾信）董事長麥可．庫克（Michael Cook）公開承諾支持培養女性人才後，毅然退出他的客戶經常出入的清一色男性俱樂部。其他公司後來也繼起效尤，採取類似德勤的女性方案。
缺乏勇氣，會在所有層面妨礙正向的改變。例如那些缺乏效率的政治人物，他們僅根據民意調查資料而非信念，就改變立場；又如有些人知道出了問題，而且懷疑別人也知道，卻不願說出來；另外還有個人的「無所行動」之罪：不表達感謝、讚美、意見，而這些都能夠強化人際關係。
我發現，問題公司也有類似的模式。經理人對於新計畫含糊不肯表態，看到困難卻不出手相助，而且還扣住資源。如果計畫奏效，他們會聲稱自己一直都很支持它；如果計畫失敗，他們會說：「早就跟你說過會這樣。」腳踏兩條船、私藏資訊、採取被動之類的個人決定，都加強了系統體制的衰微。我在《信心》（Confidence）一書中，把這種行為稱為平庸者的膽怯（timidity of mediocrity）。
勇氣並不表示不害怕。英雄雖然膽顫心驚，但仍然採取行動。創新者知道自己是在冒風險，但一樣會為所當為。同時，勇氣並不表示有勇無謀。安全網會支持大膽的行動。測試和精益求精的科技用語就是「快速的原型製作」。在IBM宣布推行「世界社群網格」（World Community Grid）等大型社會貢獻計畫前，領導人實際探討了那些計畫是否會有成效，但即使如此，他們也不會猶豫拖延。
練習、熱情、同事關係，都能支持勇氣。當軍隊指揮官身先士卒投入戰鬥，或是「波士頓街頭安全」（StreetSafe Boston）計畫工作人員制止幫派鬥毆，並導引青少年返校上課時，你可以確定，他們都經過徹底的演練。勇氣也來自深切關注要達成共同的目標。如果別人仰賴你並支持你，如果你是為了服務別人、而非為了個人榮耀而展開行動，就較容易採取勇敢的行為。勇氣有一個集體成分，即使是個人的行動，也會展現那種集體的成分。
固守現狀很吸引人，一旦設定路線，它就成為阻力最小的途徑。但我們一定要探索其他途徑，免得日後為了未走的路而感到遺憾後悔。因此，我呼籲領導人要有勇氣：不任由問題惡化、不忽略任何機會，不遺漏任何構想。
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