詹益鑑╱之初創投共同創辦人
前天，宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭，震動資訊產業。這則新聞，卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業，似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上，讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。
這一陣子，台灣社會顯得很不平靜。
香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕，塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新，一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件，再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。
食品業者做生意不誠實固然該罰，影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險，昧著良心鋌而走險？
有廠商無奈的表示，都是政府規定大宗物資價格不准上漲，在國際原物料不斷上漲之下，所以只好出此下策、摻雜混用。這表面上聽來是藉口，但熟悉台灣產業環境與經濟情勢的人，某種程度上也不得不承認這是其中關鍵之一。
政府為什麼要管制物價？有人說是因為薪資水準停滯，甚至政府帶頭管制薪資（其實22K就是一種定錨效應）這是個基本現實，也無從否認。但是，為什麼台灣薪資倒退二十年、經濟成長率隨著科技製造業毛利率也開始保一保二？
這些年來，在許多場合、許多論壇與演講之中，我不斷地聽到許多專家學者評論：「台灣的產業與經濟問題，就是我們老是在 cost down（低成本策略）。」
好像因為cost down，所以台灣成了鬼島、產業無法升級、經濟成長停滯，大學生畢業即失業、全世界都欠我們一個公平機會。
一年前，我聽過一場精彩的演講，講者有著多年的消費品牌行銷經驗，最核心的幾個觀點是：「『品牌』就是讓消費者『再貴都要買』；品牌就是『帶給消費者想像空間』；當你開始思考cost down的同時，你已經離品牌越來越遠。」
前兩個觀點我非常認同，也很容易找到生動的譬喻。譬如講到時尚，你會想到Gucci、LV、Hermes等高價品牌；想到跑車，你會想到的是Ferrari、Lamborghini、 Porsche；講到美食，你會想到米其林三星餐廳。這些品牌，都是以高價甚至限量著稱，真的是讓熱愛者再貴都要買，也往往帶給使用者無限的想像空間。
第三個觀點，我當時很同意，不過仔細想想，現在又覺得不以為然。其實多數產業的多數品牌，不管是平價品牌或奢侈品牌，也都在進行cost down。
所以，我們看到時尚品牌的皮件與服飾，開始在亞洲生產製作；向來在歐洲生產組裝的高價汽車，也開始把生產基地移往美洲、南非與亞洲；更別說我們所熟悉的消費性產品，尤其是消費性電子品牌，不管是美國、歐洲或日本品牌，幾乎都是在中國或東南亞製造。
等一下，過去這些「代工」、「生產」、「組裝」、「製造」的角色，好像都曾經在台灣對嗎？
我們也曾經因為這樣的角色，身處於全球化與低成本策略的過程中，從加工出口區走到了遍佈全台的科技園區，而獲得巨大的產業價值與經濟成長，不是嗎？
但這些成功的世界知名品牌，無論平價或高價，低成本的策略，似乎也沒有造成品牌的損失，甚至有些公司的營業規模擴大之餘，毛利率還不斷提升。
但是，為什麼我們台灣過去引以為傲的科技製造業，同樣執行cost down策略，產業的平均毛利率，卻從10 % 一路下滑，從「保五保六」變成「毛三到四」，現在跟我們的經濟成長率一樣，在試圖「保一保二」呢？
前天，宏碁公布第三季財報，本季稅後淨損131.2億元，董事長王振堂請辭，並成立變革委員會，由創辦人施振榮擔任召集人。
施振榮先生的「微笑曲線」理論向為人知，帶領宏碁從代工進入品牌，也曾經獲取巨大的成功。台灣的科技製造業，也陸續出現從代工轉型品牌，或者品牌與代工分家的案例。但時至今日，似乎台灣的科技產業品牌，仍不脫離規模經濟的思維，仍然不斷地採用成本導向來經營。
台灣的產業，真的是成也cost down，敗也cost down嗎？
其實，台灣科技製造業的困境，或者整體台灣經濟轉型的門檻，我覺得不是因為cost down（成本過低），而是price down（定價過低）。
所謂的cost down策略，其實是要壓低生產成本與管理費用，從會計的角度，生產成本分為固定（與產量無關）與變動（與產量相關）兩類，並可以細分為原料、人工、費用等會計科目。從提高營業利益與管理效率的角度，cost down是所有企業、所有產業都該追求的方向。
但問題是，在企業中，在產業鏈中，企業經營者（與投資人）把什麼當作成本，把什麼當作費用，又把什麼當作資產與折舊。
我想，台灣過往（尤其是科技製造業，或稱電子代工業）的cost down策略的最大問題，就是把「人力資源」跟「供應商關係」當作「成本」，而非「資產」。
反而在許多傳統產業當中，把人力資源跟供應商關係當資產在投資，所以整個產業具有很深的革命情感：下游廠商財務吃緊的時候，上游會願意支援；下游廠商賺錢的時候，也願意跟上游分一杯羹；同樣的，老闆跟員工關係也是類似的唇齒相依、休戚與共，有福同享、有難同當。
因此，我們過去曾經認為是夕陽工業的紡織業、自行車業，現在卻成了台灣跨越經濟成長困境的領頭羊，自行車業甚至創造了產業聯盟（A-team），捷安特與美利達才是我心目中真正的台灣品牌之光。
此外，成功的國際品牌（也包括上述的台灣品牌之光），不是只會cost down，還投注大量的心力與資源，進行研發與行銷工作，以及改善產品品質與顧客關係。研發與行銷是費用，也需要冒風險，品質管理跟顧客關係維護都是硬底子的辛苦活，但產生的成果卻是最有價值的無形資產與品牌競爭力！
反觀電子代工產業，無論是系統組裝廠，或者是我們曾經傾國之力投資的DRAM、LCD行業，前者面臨嚴重的轉型瓶頸，後兩者則早已成為昨日黃花。除了我們輕忽往上游關鍵零組件與設備產業投資的重要性之外，最大的問題就是，我們不斷地執行cost down策略，而且，僅止於此而已。
彷彿，只要不斷地cost down，不斷地擴充產能與規模，靠著經濟規模的魔咒，市場版圖就終究會是我們的，未來的產業地圖必然有台灣的角色值得存在。
但神話終究沒有發生。
不知道從誰開始，從哪一家廠商開始（追究這個似乎也沒有必要了），台灣的科技製造業開始打破許多傳統產業會有的業內默契，不斷擠壓上游供應鏈的毛利空間，也不斷擠壓內部員工的薪資福利。好像只要搶到訂單，未來就一直會站在我們這邊。
而且，台灣的產官學研各界，包括媒體與政府，還有資本市場，在那些年裡，也全部相信這一套會成功。
是的，我們的確有了幾家成功的資本企業，幾位成功的企業家，數百數千位參與其中而退休的資深員工。
但剩下的是什麼？
被擠壓利用殆盡的上游供應商、外包廠商，還有員工，跟他們岌岌可危的身體健康與家庭關係。
還有，讓許多人看不到未來的台灣。
Cost down不是問題，問題是我們「只會cost down」。問題是我們不敢想、不願意去Price Up！
電影黑暗騎士是一部深沈的作品，劇中大反派角色「小丑」有句名言：「If you are good at something, never do it for free.（如果你很擅長某件事，千萬要收費！）」
同樣的，如果我們真的很會組裝、很會製造，甚至後來我們也很會設計、很會行銷，為什麼我們只敢把殺價的大刀，砍向自己的同胞？
品牌，是帶給使用者品質與品味，是讓消費者再貴都要買。價值創造，才是品牌的核心精神。
Amazon（亞馬遜，全球電子商務龍頭）創辦人Jeff Bezos除了以「長尾策略」突破了傳統由「規模經濟」主導的商務模式（如Walmart與Best Buy），他最有名的觀點就是「投資長期」。
讓我們不要再殺雞取卵，試著投資自己的未來。
有一天，台灣，就會是一個讓自己驕傲的品牌。
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