好的領導者通常是勞碌命，為了讓事情發生，他們必須花費別人不願意付出的時間和心力。

你一定也有過這樣的經驗吧：

在你的LINE或Facebook群組中，常會出現「那我們再約個聚餐吧」、「誰誰誰的生日快到了耶，禮物想好了嗎？」這類的訊息，接著就會顯示許多人已讀，就算其中有一、兩個回覆，你通常也不知道下一步是什麼，心裡總想著：「所以咧？」

這時候我們就會等，等某個人出聲，開始詢問大家哪一天有空、提供幾家餐廳名單、甚至一個一個點名確認出席狀況。

有了這些起頭，各種具體的意見和想法才會接續出現，這件事情也才會真正的「發生」。這位「某個人」所展現的，其實就是一種「領導特質」。
我們對領導者的期待一直很簡單：把事情搞定。

光是要完成這個使命，學者業界已經有太多的理論和實作案例，讓這門學問看起來更博大精深。實際上，在把事情搞定之前，如果你自稱、或想成為一位領導者，最基本的任務就只是讓事情發生而已：把懸在空氣中的訊息捏成一團，丟到眾人的桌上討論；讓那些還沒發生的好事可以浮出檯面。

生活中如此，工作上當然也是。

在我的業務區域內有一個重要通路，這兩年不僅持續展店，還嘗試開立更大的折扣店型，希望可以在這個幾乎已經殺得血流成河的戰場中保有競爭優勢。

但是他們操作更多、更複雜的品類，卻沒有更符合消費者邏輯的品類管理模式來因應，等於只是把他們的小型店「放大」來經營，很難有突破性的成長。

起初負責的業務順著採購的要求，只提報了更多的品項上架銷售，沒有打算再做進一步的接觸。然而，在我負責的區域內有近1000家店，這雖然只是其中的1家，但就策略性地位來說，如果我可以參與並影響通路的品類管理模式，也許就能把符合消費者需求的管理觀念，帶進客戶遍布全省社區的小型店，創造更多生意價值。

所以我接下來的任務，就是必須「讓事情發生」。

我先善用公司資源，藉由部門舉辦的全國性客戶大會，把品類管理的概念帶給客戶，接著打鐵趁熱，邀請採購一起站在店內的貨架前，實際把消費者的行為、決策樹演練了一次。後來我們成功說服採購，改善了這家店的主要品類貨架作嘗試，後續也追蹤了執行的成果。

我們很興奮地發現，只是改變了這家店貨架的呈現方式，業績就能成長5%。這份有利的結果，便能幫助我在下次與客戶的年度會議中端出更豐盛的菜，讓他們買單。
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回頭看這個案例，其實說穿了只不過是我工作的基本職責，我理當把它做好。

但面對採購根深蒂固的殺價競爭觀念、公司內部的品類管理諮詢流程、還要花上好幾個工作天移動貨架上的數十種商品，如果我沒有一點領導者特質的話，大可不做此事，只要關心客戶的進貨業績就好。既然自詡為一個領導者，我們就有義務要讓好事發生。
「好的領導者通常是勞碌命，為了讓事情發生，他們必須花費別人不願意付出的時間和心力。」

有時候就算想眼睛一閉當作沒事，但心裡總掛念著好像還有事情沒做好、沒搞定，弄得心癢癢渾身不舒服，最後還是會提起勁來，一如往常地串起各種點線面，使大家再往前一步。

這個世界當然需要更多的領導者，因為在工作上，他們永遠是可靠的夥伴，而在生活中，他們的存在和付出會讓我們感到安定，仔細想想，還會覺得這其實是一種幸運。

(MBAtics)