珀洛有個弗里蘭也想回答的問題：需要隨時待命回應客戶需求的咨詢顧問，真有辦法實現工作與生活的平衡嗎？
珀洛用了一年時間研究弗里蘭在波士頓咨詢公司(BCG)的團隊，之後得出的結論是，最大問題在於缺乏可預測性。“由於客戶的需求，咨詢顧問們根本不可能制定什麽計劃，”弗里蘭回憶道。所以，他們推出了一項名為“可預測性休假”(PTO)的計劃：員工在周一至周四之間的某個晚上或某一天休假，外人不會聯繫到他們，他們也可以關掉手機、不看電郵。
“如果我們的目標是工作和生活平衡，那麽大多數努力都會失敗，因為如果工作方式不改變，這根本就是個偽命題，”弗里蘭說。他是BCG的資深合夥人，如今負責公司的人力與組織行為。他回憶稱，PTO計劃當年推廣得很艱難。“當時有些人認為，長時間加班是一種‘成人儀式’，還有些人認為我們不需要PTO。”
2008年啟動的PTO計劃最重要成果是，它使人們開始討論並做計劃。“它迫使團隊分清輕重緩急。我們發現，那些實施PTO計劃的團隊總體上工作時間更短，效率更高。它迫使人們討論行為標準。”他說，“如果每天工作20小時的員工得到了晉升，那麽大家就會認為，要想獲得晉升，每天需要工作20小時。”
弗里蘭堅稱，在那些實行了PTO計劃的團隊，員工保留率有所增加。現在他覺得自己平均而言每周工作60小時。然而，如果趕上對一家公司做盡職調查，“一切計劃就都不作數了”。他說，這時大家必須加班加點地工作。
盡管BCG希望改變工作行為，但在允許曾經的員工點評前雇主和職位的網站Glassdoor上，最常見的負面評論仍然是工作時間太長。正如一位用戶所評論的那樣：“加班文化根深蒂固……PTO時間實際上只是變成了抱怨時間，改變不了期待。”
不過，BCG起碼在嘗試解決這一問題，這在崇尚加班的咨詢行業並不多見。這種現象遠非咨詢公司獨有：許多銀行家、律師和醫護人員都把加班加點工作視為光榮的事情。由銀行家轉行當了學者的亞力山德拉•米歇爾(Alexandra Michel)發現，銀行家已把銀行業的風氣深深內化了，甚至在為求得工作與生活平衡而轉行之後，他們又增加了新同事每天的工作時長。
在科技行業，程序員們24小時連軸轉地工作。更有甚者，組織文化咨詢公司Senn Delaney的首席執行官吉姆•哈特(Jim Hart)說，該行業偏愛年輕人的風氣，“鼓勵人們這樣認為——年輕、健康的時候可以拼命工作、賺點錢”。
盡管有證據表明，過度工作會損害效率——例如，斯坦福大學(Stanford University)的一項研究顯示，每周工作60小時的員工所編出程序的質量不如每周工作40小時的員工——但加州大學戴維斯分校管理學院(Graduate School of Management, University of California, Davis)的研究也表明，你呆在辦公室的時間越長，其他人越認為你“可靠”且“忠誠”。
牛津大學(Oxford University)最近一項研究報告證實，出現了一個由富裕專業人士構成的新“超級”工人階級，他們工作的時間越來越長。該研究顯示，受教育水平最高的群體過去的工作時間比現在短很多，但到了21世紀初，他們的工作時間變成了最長的。
有些公司在嘗試對如何使用那些模糊了家庭與公司界限的技術加以限制。在德國汽車生產商大眾(Volkswagen)，員工下班30分鐘之後、直至次日服務器打開這段時間內發送給員工的電郵將被暫扣，到員工次日上班前半小時的時候再投遞。戴姆勒(Daimler)近日宣佈，員工可以選擇讓系統自動刪掉他們在休假時收到的任何電郵。
米歇爾教授認為，就連銀行家也有辦法減少加班——如果雇主對判斷力和創造力等隨著加班時間延長而下降的技能和能力，做出反饋的話。“許多公司會非正式地詢問客戶，某個團隊的創造力如何。這一信息每周傳達給員工一次，讓他們親眼見證過度工作，與對高績效至關重要的因素之間的關聯。”她說，比起僅僅告訴員工工作過度有何後果，或規定周末不能加班，這種反饋更有效果。
專門研究工作與生活平衡的職業心理學家阿爾穆特•麥克道爾(Almuth McDowall)表示，改變一種文化是可能的。與她合作過的有一些英國科技公司，把獎金跟合理的工作時間掛鉤。如果一名開發者在規定時間內達成目標，就會得到獎勵；但如果工作時間過長，就沒有獎勵。
她認為，我們不善於識別“好工作是什麽樣子……加班加點（工作）已成了工作表現好的代名詞”。有些銀行已嘗試不讓初級員工加班，辦法不限於給予明確的假期。同時，這些銀行也讓初級員工參與有意義的工作，以使其才華得到展示，這樣他們就不會覺得只有通過通宵達旦地苦乾，才能證明自己的價值了。
另外，任務得切合實際，並且得協調分配。“我們須將勤勉義務視為經理職責的一部分，”麥克道爾說。“合理工作時間必須同時得到中層經理以及高級領導人的倡導。”
堂•塞拉特(Don Serratt)離開銀行業後創立了一家處理職業健康問題的公司。他表示，一刀切政策不管用。“必須從個人入手。有些人的耐力更強，比起其他人更容易越乾越有勁兒。也有些人，即便工作太辛苦已經產生不良後果，仍拼命工作。”他說，如果你忽略了自身健康，缺席了孩子的成長，或忽視了身邊的伴侶，那麽你就應該警惕了。
谷歌(Google)對工作文化的長期研究顯示，有些人比其他人更善於一下班後就將工作拋在身後。拉斯洛•博克(Laszlo Bock)是這家科技公司的人力運營部門主管，他說，在工作中有兩種人，一種是“分門別類者”(Segmentor)，一種是“混為一談者”(Integrator)，前者是少數，他們能夠在工作和家庭之間畫下一條心理界線，不會把工作中的壓力帶回家，後者則始終想著工作，因此會時不時查看電郵。
正如塞拉特所承認那樣：歸根結底，清楚何時收工要靠自覺。
珀洛用了一年時間研究弗里蘭在波士頓咨詢公司(BCG)的團隊，之後得出的結論是，最大問題在於缺乏可預測性。“由於客戶的需求，咨詢顧問們根本不可能制定什麽計劃，”弗里蘭回憶道。所以，他們推出了一項名為“可預測性休假”(PTO)的計劃：員工在周一至周四之間的某個晚上或某一天休假，外人不會聯繫到他們，他們也可以關掉手機、不看電郵。
“如果我們的目標是工作和生活平衡，那麽大多數努力都會失敗，因為如果工作方式不改變，這根本就是個偽命題，”弗里蘭說。他是BCG的資深合夥人，如今負責公司的人力與組織行為。他回憶稱，PTO計劃當年推廣得很艱難。“當時有些人認為，長時間加班是一種‘成人儀式’，還有些人認為我們不需要PTO。”
2008年啟動的PTO計劃最重要成果是，它使人們開始討論並做計劃。“它迫使團隊分清輕重緩急。我們發現，那些實施PTO計劃的團隊總體上工作時間更短，效率更高。它迫使人們討論行為標準。”他說，“如果每天工作20小時的員工得到了晉升，那麽大家就會認為，要想獲得晉升，每天需要工作20小時。”
弗里蘭堅稱，在那些實行了PTO計劃的團隊，員工保留率有所增加。現在他覺得自己平均而言每周工作60小時。然而，如果趕上對一家公司做盡職調查，“一切計劃就都不作數了”。他說，這時大家必須加班加點地工作。
盡管BCG希望改變工作行為，但在允許曾經的員工點評前雇主和職位的網站Glassdoor上，最常見的負面評論仍然是工作時間太長。正如一位用戶所評論的那樣：“加班文化根深蒂固……PTO時間實際上只是變成了抱怨時間，改變不了期待。”
不過，BCG起碼在嘗試解決這一問題，這在崇尚加班的咨詢行業並不多見。這種現象遠非咨詢公司獨有：許多銀行家、律師和醫護人員都把加班加點工作視為光榮的事情。由銀行家轉行當了學者的亞力山德拉•米歇爾(Alexandra Michel)發現，銀行家已把銀行業的風氣深深內化了，甚至在為求得工作與生活平衡而轉行之後，他們又增加了新同事每天的工作時長。
在科技行業，程序員們24小時連軸轉地工作。更有甚者，組織文化咨詢公司Senn Delaney的首席執行官吉姆•哈特(Jim Hart)說，該行業偏愛年輕人的風氣，“鼓勵人們這樣認為——年輕、健康的時候可以拼命工作、賺點錢”。
盡管有證據表明，過度工作會損害效率——例如，斯坦福大學(Stanford University)的一項研究顯示，每周工作60小時的員工所編出程序的質量不如每周工作40小時的員工——但加州大學戴維斯分校管理學院(Graduate School of Management, University of California, Davis)的研究也表明，你呆在辦公室的時間越長，其他人越認為你“可靠”且“忠誠”。
牛津大學(Oxford University)最近一項研究報告證實，出現了一個由富裕專業人士構成的新“超級”工人階級，他們工作的時間越來越長。該研究顯示，受教育水平最高的群體過去的工作時間比現在短很多，但到了21世紀初，他們的工作時間變成了最長的。
有些公司在嘗試對如何使用那些模糊了家庭與公司界限的技術加以限制。在德國汽車生產商大眾(Volkswagen)，員工下班30分鐘之後、直至次日服務器打開這段時間內發送給員工的電郵將被暫扣，到員工次日上班前半小時的時候再投遞。戴姆勒(Daimler)近日宣佈，員工可以選擇讓系統自動刪掉他們在休假時收到的任何電郵。
米歇爾教授認為，就連銀行家也有辦法減少加班——如果雇主對判斷力和創造力等隨著加班時間延長而下降的技能和能力，做出反饋的話。“許多公司會非正式地詢問客戶，某個團隊的創造力如何。這一信息每周傳達給員工一次，讓他們親眼見證過度工作，與對高績效至關重要的因素之間的關聯。”她說，比起僅僅告訴員工工作過度有何後果，或規定周末不能加班，這種反饋更有效果。
專門研究工作與生活平衡的職業心理學家阿爾穆特•麥克道爾(Almuth McDowall)表示，改變一種文化是可能的。與她合作過的有一些英國科技公司，把獎金跟合理的工作時間掛鉤。如果一名開發者在規定時間內達成目標，就會得到獎勵；但如果工作時間過長，就沒有獎勵。
她認為，我們不善於識別“好工作是什麽樣子……加班加點（工作）已成了工作表現好的代名詞”。有些銀行已嘗試不讓初級員工加班，辦法不限於給予明確的假期。同時，這些銀行也讓初級員工參與有意義的工作，以使其才華得到展示，這樣他們就不會覺得只有通過通宵達旦地苦乾，才能證明自己的價值了。
另外，任務得切合實際，並且得協調分配。“我們須將勤勉義務視為經理職責的一部分，”麥克道爾說。“合理工作時間必須同時得到中層經理以及高級領導人的倡導。”
堂•塞拉特(Don Serratt)離開銀行業後創立了一家處理職業健康問題的公司。他表示，一刀切政策不管用。“必須從個人入手。有些人的耐力更強，比起其他人更容易越乾越有勁兒。也有些人，即便工作太辛苦已經產生不良後果，仍拼命工作。”他說，如果你忽略了自身健康，缺席了孩子的成長，或忽視了身邊的伴侶，那麽你就應該警惕了。
谷歌(Google)對工作文化的長期研究顯示，有些人比其他人更善於一下班後就將工作拋在身後。拉斯洛•博克(Laszlo Bock)是這家科技公司的人力運營部門主管，他說，在工作中有兩種人，一種是“分門別類者”(Segmentor)，一種是“混為一談者”(Integrator)，前者是少數，他們能夠在工作和家庭之間畫下一條心理界線，不會把工作中的壓力帶回家，後者則始終想著工作，因此會時不時查看電郵。
正如塞拉特所承認那樣：歸根結底，清楚何時收工要靠自覺。
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