管理深度智慧

一個人評估複雜的狀況，並迅速做出令人讚賞的決定，你心想：「他真有智慧！」你看他這樣做過幾次以後，發現那其實是一種特殊才能，不光是腦筋好（雖然腦筋好肯定有幫助），也不光是EQ高（雖然那通常也是原因），而是一種深度智慧，讓人展現出神奇、優異的判斷力。有深度智慧的人可以綜觀全局，也可以仔細分析他人診斷不出來的特定問題。他們幾乎全憑直覺就找到適合的人，一起做出恰到好處的正確決策。有些經理人知道何時、如何跨入海外新市場，有些高階主管知道公司面臨危機時，該講什麼話，有些工程師在產品故障時，追查出原因來自各自分開生產的零件之間的互動，這些人的知識，都很難在公開市場上買到。他們的見解是根據專業知識，而非事實，那是由系統觀點和個別領域的專業組成的。深度智慧不是哲理那種「智慧」，卻是商業上最接近智慧的東西。整個組織上下，都有人具備深度智慧。他們的判斷力和知識，無論是外顯或內隱，都在他們的腦袋裡和手裡。他們的知識不可或缺，少了那些知識，組織就無法進步。如果了解什麼是深度智慧、如何培養那些智慧，以及如何傳授，就能成為更具效能的經理人。

極少有組織擅長管理這種資產，也許是因為深度智慧難以定義，也難以衡量。但忽略這種智慧很危險。個人在組織任職期間，學會實用的專業知識（通常是該組織的特定知識），但員工隨時都有可能離職，把智慧一起帶走。隨著嬰兒潮世代的退休潮來臨，許多功業彪炳的員工和領導人會退休，導致深度智慧流失。例如，2006年，美國太空總署（NASA）就有一半的人有退休資格，想留下這些退休者的知識並不容易，因為許多知識是看情境而定。有深度智慧的人不僅了解事業、顧客、產品線的整體狀況，也對細節瞭若指掌。他們的見解大多沒有記錄下來或詳盡闡述，通常要等你發現產品或服務架構，出現無人知曉的縫隙時，才會知道失去了什麼寶貴智慧。把有深度智慧的員工轉調到新地點、新部門、新崗位時，也會發生小規模的智慧流失。我們認識一位行銷長晉升為總經理，那個新職位涵蓋新的功能，需要新的技巧。上一任總經理預計在兩天內搭機前往泰國履新，所以新任總經理需要迅速學習工程、製造、財務和銷售。他不可能在那麼短的時間內，學會所有必要的技巧，但上司並未考慮到迫使他自己摸索的成本，所以上一任總經理的知識大多流失了。