將用人放在第一位。—史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer),微軟公司CEO
在1980年我加入微軟後不久,比爾·蓋茨讓我負責招聘事宜。我們的事業拓展得很快，但我們人手卻嚴重不足。我向比爾提出申請,要招50個人。他說不行。我告訴他我們需要更多優秀的人才，只有這樣才能保證公司的發展;他認為我會把這個公司搞垮。比爾有時很保守。他曾說過,如果我們沒有任何收入,他寧願把錢存在銀行，這些錢足夠維持公司每年的周轉。
我們沒有像我想的那麼快地招人,但我們確實在招聘，在很長一段時間里都是我親自負責這事兒。只要是進入微軟的人，沒有哪個不是經我的面試並經我同意了的。我親自決定招聘職位,決定給他們多少薪水，等等。我不可能再在這方面用更多的時間了，但是我還是抽出大量時間去檢驗和培訓人才。你也許會擁有使你驕傲的技術或者產品，但是只有人才才能決定你是否還能發展出下一個使你贏利的產品或技術。
不可能有兩個你。—沃倫·巴菲特(WarrenBuffett),伯克希爾哈撒韋公司(BerkshireHathaway)董事長兼CEO
當你早上起床並想著你今天要乾些什麼時，問一下自己你是否喜歡別人能在第二天的報紙上看到你的情況。如果你有這個想法，你做事的方式得跟別人有些不一樣。
不必使自己更有趣,要對你看到和你做的事情感興趣。—吉姆·科林斯(JimCollins),管理顧問,《從優秀到卓越(Good to Great)》的作者
我從美國前衛生教育和福利部部長、“共同事業”創始主席、《自我更新》作者、斯坦福大學教授約翰?加德納那裡學到了這一知識,而這句話在30秒內就改變了我的生活。一天早上,那時我還是一個培訓師，我想那是在1988年或1989年,加德納讓我坐下，並對我說:“在我看來，你在使自己有趣上花了太多的時間，為什麼不拿出更多的時間讓自己對外面的事情更感興趣一些呢?”
如果你想有一次有趣的晚餐談話,你需要把興趣放在上面;如果你想寫一篇有趣的東西,你需要把興趣放在上面;如果你想會晤有趣的人，你需要對你遇到的人及其生活、經歷等感興趣:他們從哪裡來?他們怎麼到的這里?他們知道些什麼?通過實踐“讓自己感興趣”的法則，大多數人能成為富有魅力的佈道者。
我不敢說我完全遵循了這一法則。我常常發現,與抱著好奇和感興趣的態度問更多問題相比，我在讓自己有趣上花了更多的時間。但當我一想到加德納的黃金法則——進入到一種感興趣和好奇的狀態,生活立刻就變得有意思起來。
只有妄想狂能夠生存,尤其是在當今這個時代。—安迪·格魯夫(AndyGrove),Intel公司前董事長兼CEO
多數在矽谷工作的人都知道我的這句話。這句話並不像它聽上去那樣瘋狂。它是由“墨菲法則”推論出來的,墨菲法則認為任何可能出錯的事兒終將出錯。如果是這樣,那麼妄想狂就有一個優勢。我總是以這句話所表達的深意為傲，以誰想比我更有點妄想狂症狀為樂。
我認為這一法則在現在這個時代尤其重要。美國經濟正在空心化,健康保險占到了美國經濟的1/6，而這個行業大部分還沒有採用數字技術。我們國家的基礎脆弱，甚至有些不穩定。看一下新奧爾良吧。因此我要說，你看，我們最好要多些幻想。我知道我是這樣的人。但Intel不是。我不再是這個公司首席妄想官的一個好處是,現在必須有其他人那樣去做了。
在對事情和你自己做出判斷時,不要將運氣和技能混為一談。—卡爾·埃卡恩(CarlIcahn),投資家,美國億萬富翁。下一個你可以放手一搏的機會是使你最後這件事兒變為現實的事。——布萊克·羅斯(BlakeRoss),火狐(Firefox)創始人之一
我們剛開始開發Firefox時,瀏覽器市場就像一潭死水,客戶端軟體已經不流行,許多人都在瘋狂尋找下一個機會，而我們一直把精力集中在人們每天都在面對的這些問題上。與其為一個新的機會或新的事物冥思苦想，不如看一下你的周圍，你還有太多的事情可以做。
使比你更聰明的人圍繞在你左右。—喬治·斯泰因布里納(GeorgeSteinbrenner),紐約揚基棒球隊老闆。
在我年輕時我的父親亨利·喬治·斯泰因布里納二世就這樣告訴我。多數年輕人都會聽父親的話,但他們卻不一定會付諸實踐，我也不例外。
我父親是個優秀的運動員,他最初畢業於造船學，曾準備找一份相關的工作。我差點就從事了和他的專業一樣的工作。在經過多次錯誤的選擇之後，我逐漸認識到我父親這句話的意義。
我開始遵循這一法則做事:和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高於我,他們與我共同選擇成功之路;如果沒有他們，我不可能做出任何一個決斷。
只要播種,就有收獲。—迪克·帕森斯(DickParsons),時代華納董事長兼CEO
這句話來自我的祖母,這是我得到的最好的忠告。如果我認為有什麼可以成為我每天生活的哲學和精神的指引，那麼這句話就是。你要用你希望別人如何待你的方式去對待別人;如果你對每個人都很尊敬，那麼這種尊敬會回報給你;如果你誠實且光明正大，那麼你總會得到回報。
事業不可能勝過幸福和快樂。—謝里·拉扎魯斯(ShellyLazarus),奧美集團董事長兼CEO
常有女性問我:如何在事業和家庭之間找到平衡。從我的經驗來看，我認為沒有特別好的答案。如果有的話，我們就會看到更多女性能擁有自己的辦公室。這種平衡的真相往往是個人努力調劑的結果:為了這種平衡,女性有時不得不回到家裡,忍受著家裡的吵鬧而工作;或者因為家庭而在上班紀律上無法保證,於是只能拿出業績要由結果來衡量而不只是在辦公室里耗費時間的理由向領導游說。除非你熱愛你的工作，否則你不會找到這種平衡。如果你認為工作單調乏味，為犧牲你的家庭時間而懊惱，你又怎麼能找到這種平衡呢?我深愛我的工作和我的公司。我並不擔心我的家庭會為此損失一些什麼。快樂的人更適合乾事業，他們更具創意,更高效，他們能夠創造出那種最能贏得勝利的環境和氛圍。
記住你是誰,而不要問你是什麼。—布拉德·安德森(BradAnderson)BestBuy副董事長兼CEO
在企業初創期，創始人都很明瞭人的力量的作用。這群人點子多多，善於創造。但當企業進一步成長時，奇怪的事情發生了。人們開始以“我們是什麼”的方式來看待自己,而不是“我們是誰”的方式。結果具諷刺意味的是,那些發生這種變化的企業不得不花很多精力去為恢復“我們是誰”的感覺而掙扎。
每個企業都是從顧客和服務於顧客的人的關系中獲得發展的能量。如果企業能夠很好地傾聽和觀察這種顧客和職員的互動關系,就會從中受益不淺。在BestBuy,我們不總是能這樣正確地做事，但當我們如此做時,我們就會收到很好的效果。我能夠說出關於我們雇員的許多故事，我們的雇員看到了一種需求,並充滿想象力地利用他們的天分去滿足了這一需求;正是這些雇員,使我們的事業能夠發展下去。
任何組織的發展都是人努力的結果,但是我們看到很多大型企業正在努力消除這種人性化和個性化,為什麼?他們害怕了,因為人們是那麼不可預知，那麼復雜。我要說:回頭擁抱它,並為此歡呼。我們的一位員工說得好:要努力成為一家“有靈魂”的企業。
從你的辦公桌後走出來。—吉姆·古德奈特(JimGoodnight),SAS公司CEO
不管在哪家公司,我們總會看到員工們每天總是在閱讀e-mail、開會中度過，久而久之,這成了一種習慣。我說這不是一種高效工作的方式。
我常常在電梯里跟人聊天，並問他們在做些什麼。我跟研發部門的主管談話,得知他們在開發一個客戶記錄程式時遇到了困難。我說,我會寫一個我們需要的程式,後來我給他們團隊20行的編碼。
通過我的編碼,程式能處理1億條客戶記錄。我想我的技能完全可以向程式員挑戰。嗨,如果我能做到這一點,你就能夠做到這一點。我為我所做的感到興奮和驕傲,我猜—我為程式員如何去開發提供了指導。
讓客戶滿意和開心。—約翰·錢伯斯(JohnChambers),思科系統公司CEO。
我的黃金法則就是近乎偏執地將精力集中在幫助客戶成功上。遵循這一法則，思科在上世紀90年代獲得了飛速發展;這一法則還幫助我們調整我們的收購策略，並預期許多挑戰和市場的變化，以保持我們的競爭力。
沒有留言:
張貼留言