對於一個經理人而言，能夠做出正確的決策非常重要，但是要做出正確的決策也很不容易。雖然理論上，只要依循理性的決策方法，就能找出最佳的選擇。
但是實際上，個人決策的過程會受到許多因素的影響，因而造成決策的困難和錯誤，這其中最主要的「干擾」和「陷阱」，往往在於人本身的心理限制。
中正大學勞研所副教授、決策與組織心理學博士劉世南指出，在現實世界中決策者在構思決策時，多半面對的是一個狀況複雜且資訊不完整的情境，加上決策者個人的思考和認知有其先天上的局限，無法做到完全的理性，只能在有限理性（bounded rationality）的狀況下進行分析判斷，所以決策者往往會利用「捷思法」（heuristics）的方式來協助決策，也就是透過簡單的直覺思考和經驗法則，提供一種「思考的捷徑」，來簡化複雜的決策狀況。
長期研究決策心理的台大資管系助理教授吳玲玲進一步指出，這種利用直覺和經驗的決策模式，雖然有其實用上的優點和價值，但是由於捷思法是依循類似的、簡單的決策處理模式，並且只能選擇性地涵蓋部分的資訊，因此也讓決策的過程容易出現思考的盲點和偏差，進而做出錯誤的決定。
制訂決策該注意的5大陷阱
由於一般人對於使用捷思法來進行決策可說習以為常、根深蒂固，因此對隨之而引發的決策偏差也往往視而不見、不易察覺。
不過在諾貝爾獎得主賽蒙（H. Simon）、卡尼曼（D. Kahneman）等知名心理學者的研究之下，決策心理的「黑盒子」也逐漸被發掘出來。基本上，決策者在構思決策的過程中常會遇到的陷阱，大致包含以下5種：
陷阱1：決策近視的陷阱
一般決策者最常犯的毛病，就是在做決策時往往只看到部分的資訊和事實，基本上這是一種心理上的「決策近視」（decision myopia）。
決策專家約翰．漢蒙德（John S. Hammond）與勞夫．基尼（Ralph L. Keeney）曾指出，人在做決策前會有兩股心理力量在作用，第一種是在弄清楚某件事的來龍去脈之前，往往在潛意識裡就已經決定要怎麼做；第二種是人往往會傾向投入自己喜歡的事情，因此一般決策者往往無法放開心胸、客觀看待問題。
他們也指出，由於一般人有維持認知的一致性（cognition consistency）的心理傾向，所以對於「維持現狀」的選擇有著強烈偏好，這也會在不知不覺中對決策造成影響和限制。
此外，組織行為專家史蒂芬．羅賓斯（Stephen P. Robbins）則指出，決策者也容易受到個人的「經驗」和「記憶」的影響。這通常是由於一般人在做決策時容易仰賴過往的印象，或是決策者個人過於自信，以為自己的經驗和知識已經可以足以釐清狀況、解決問題，而導致的主觀性偏差。
而這些心理上的偏見，都會讓人在做決策時誤用了一個經過簡化的參考架構，使得視野受到局限，或是以偏概全，忽略了更多的決策選擇和可能性。
陷阱2：定錨效應的陷阱
「定錨效應」（anchoring）是指決策者將注意力放在最先獲得的資訊的傾向。這種對先入為主的資訊給予過度重視的心態，在各種決策的情境中屢見不鮮。
「比如像許多主管對應徵者的第一印象往往特別深刻，」吳玲玲舉例說，「或是行銷人員喜歡以去年的業績來做為預計銷售量的依據，就是定錨效應的體現。」
對於決策者而言，如果沒有意識到定錨效應的影響，讓第一印象或初始標準在決策時扮演太過要緊的角色，就會牽制和影響之後的想法與判斷，因而誤導了決策的方向。
陷阱3：框架效應的陷阱
簡單來講，「框架效應」（framing）指的是決策者界定和詮釋問題的方式對決策的影響。史蒂芬．羅賓斯指出，決策者在做決策時，其詮釋問題的角度會形成一個取捨的標準，決定了在決策過程中哪些資訊或面向會顯得比較重要，哪些則會被排除或捨棄，進而形成不同的決策取向。舉例來講，當決策的問題被詮釋成「獲得」時，大多數人往往會選擇不冒險。
但是當決策的問題被詮釋為「失去」時，大部分的人反而會傾向冒險。換句話說，如果某個市場或產品的銷售情況不佳，或許就有可能是當初在做相關決策時問錯問題、搞錯方向，而導致消費者的反應和和預期的不同。
陷阱4：沉入成本的陷阱
對決策者而言，「沉入成本」（sunk cost）代表的是過去在做抉擇時所投資的時間、金錢等成本。
雖然理論上，過去投入的成本已經「沉沒」、不可能挽回，所以現在的決策只會影響未來而不能修正過去，但是一般人在做決策時還是很容易受到沉入成本的影響，希望可以維持自己的顏面、證明自己是對的。
特別是當過去所投入的成本很大或是效益不佳時，由於討厭損失、害怕承認錯誤的心理作祟，就越容易陷入沉入成本的決策陷阱中。
例如有時候會看到有些投資者花大錢買了某檔股票卻被套牢，其道理就是因為沉沒成本影響了其決策判斷，讓他們在股票下跌時出現猶豫不決的心態，沒有即時認賠殺出、轉移投資標的，因而產生決策的延宕，讓圓損失越滾越大。
另一個關於沉入成本的例子，就是1986年美國「挑戰者號」太空梭的發射失敗。 當時美國太空總署（NASA）和為太空梭製造推進器的Morton Thiokol公司，為了挑戰者號太空梭的飛行計畫已經投入許多資源，雙方都不想承受取消發射的後果，在這樣的壓力之下，使得Morton Thiokol公司兩位工程師對於推進器可能產生故障的警告遭到刻意的忽略。
最後挑戰者號太空梭雖然如期發射，卻在升空後不到兩分鐘即爆炸解體，造成美國航太史上最嚴重的災難。
陷阱5：群體迷思的陷阱
為了提升決策的可靠度，許多組織會利用團體決策的方式，透過眾人的集思廣益來解決問題。但是，團體決策如果使用不當，一樣會出現影響決策制訂的盲點，造成決策的失誤。「團體決策如果缺乏領導者的引導和良好的溝通，反而容易產生群體迷思的現象。」
吳玲玲表示。所謂的「群體迷思」（groupthinking），是指因為群體壓力或是從眾效應的影響，使得團體中的決策一面倒地傾向主流或領導者的意見，反而使得決策變得不理性、不周延。其中比較著名的典型案例，莫過於美國政府在古巴豬邏灣事件（Bay of Pigs Invasion）中的決策過程。
豬邏灣事件原來是美國政府在1959年對付卡斯楚政府的一項祕密軍事計畫，當時美國政府訓練了一千多名古巴流亡份子，並且讓他們全副武裝乘坐登陸艇在哈瓦那（Havana）附近的豬邏灣上岸，想要製造內亂推翻卡斯楚的政權，但是整個軍事行動的規畫卻相當草率，因此這些流亡份子只撐了3天就以慘敗收場。
其實當時在軍事行動的決策會議中，有某些專家並不贊成這個冒進的計畫，但是由於整個會議的決策氣氛是傾向入侵古巴，因此這些人最後並未提出異議，也使得這個有問題的決策形成最後的結論，讓美國政府臉上無光。
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