歷來領導者都因他們最好和最糟的決斷使世人留下深刻的印象。在面對模稜兩可、不確定和衝突的需求時，領導者做出判斷的品質會影響整個組織甚至國家的命運。
儘管如此，做決斷卻一直是個晦暗不明的概念。光憑常識或直覺做決斷是否會有不同的結果？可以靠運氣或聰明才智做出判斷嗎？還是有一貫做出明智決斷的流程？為什麼有些領導者能持續做出優於其他領導者的決斷？
諾爾．提區和華倫．班尼斯兩人，都是浸淫在領導學研究與教學領域數十年的重量級人物，並且擔任過多位成功機構決策者的諮詢顧問。他們結合兩人經驗與知識，提出決斷不是單一孤立的事件，而是處理一連串相關事件的複雜流程。
面向 1 時間
領導者必須做出的決斷，事實上絕對不能被視為獨立或單一時間點的事件。相反的，決斷往往發生在始於準備階段、結束於後續執行階段的過程之中。要做出明智決斷，這 3 個階段都很重要。
階段 1 準備階段
這個階段通常開始於人們意識到有某個重要議題蠢蠢欲動，需要在未來某個時點做出決斷。
優秀的領導者會界定手邊議題的架構，賦予一個和組織內每個人息息相關的命題。一旦隱約浮現的關鍵議題被界定架構且命名後，優秀領導者就能召集有能力貢獻的人加入。
階段 2 決定階段
蒐集到所有適當資訊後，領導者便得做出最終決策。這需要明確與果斷，而不是像下賭注般地，做出兩面全押的含糊決定。領導者做出困難的決定，指示組織未來將集中火力前進的方向。
階段 3 執行階段
這是明智決斷的關鍵環節。領導者動員所有組織資源，努力促成正確的事情發生。既然按理說好決斷會產生好結果，做起來應該不會太難，因為每個人都會將此視為正確的做法。另外還有幾點要銘記在心：
■決斷過程不只是單純的線性程序，而是一種「重做迴路」。
■成功領導者經常運用心理因素與概念協助組織做出明智決斷。常用的概念是提出令人信服和務實的故事情節，將決策融入真實情境。花力氣說故事是值得的，因為故事可以連結各自獨立的元素，協助人們面對複雜和不確定性。
■卓越領導者要有品德和勇氣。空有品德卻缺乏勇氣通常成不了事，但是有勇氣、沒品德的領導者卻是極度危險。
面向 2 領域
領導者通常會在 3個重要領域，做出最重要、影響最深遠的決斷：
領域 1 人事決斷
人事決斷是 3 領域中最複雜的部分，因為：
1你對於其他人做出的決定，將會對他們未來所做的決定造成影響。這些決策通常會帶來許多接踵而至的後果，而不是一次性的影響。
2人事決斷總是在動態環境，而非靜止狀態下完成的。動態環境可能很快就變得非常複雜。
3做人事決斷時，涉及各式各樣的情感因素。不論你試著要多麼精明務實，你個人的感覺和情感還是會影響你對他人的決定。
當你做出策略決斷或是決定如何面對危機時，你處理的大多只是該領域的問題。然而，當你做人事決斷時，你實際上必須經歷整個決斷過程。
領域 2 策略決斷
略決斷直接影響組織未來前進的方向。為了做出卓越的策略決斷，必須達成以下 2 項要件：
1你必須擁抱所謂的「可傳授觀點」──可以和他人分享、關於組織未來的觀點。
2你也需要「故事情節」。
故事情節為可傳授觀點注入血肉或生命，賦予它和人們有關的意涵。故事情節為許多需要往前推動的決策提供背景脈絡。如此一來，故事情節扮演著通往未來的管道或路徑。
紮實的策略決斷幾乎總是混合可傳授觀點和動人的故事情節。它們依賴領導者打造機會的能耐，其中混合了領導者能做出精明決斷的能力，以及之後可以一貫妥善執行。
領域 3 危機決斷
每位領導者遲早必須處理危機。卓越領導者個人必須擔負危機處理及適當因應的責任。他們必須讓組織事先做好萬全準備，才能做出有效的回應。
危機時刻的明智決斷，其實和在壓力環境下做出決斷一樣，遵循相同的模式。危機決斷也同樣有準備、決定和執行階段。唯一差別是聰明領導者在危機來臨之前做準備。即使不知道最終會發生哪種危機情況，他們還是會事先做好妥善準備。
面向 3 資源與支援
領導者的決斷品質有很大程度取決於安排資源，以及與他人互動的能力。傑出領導者運用 4 種知識盡其所能做出最好的決斷：
類型 1 領導者個人的知識
領導者必須兼具自信和謙卑。領導者在教導其他人自己已知資訊（必須有自信）的同時，他個人也需要學習更多知識。這包括：
■以歷史上其他高效領導者作為標竿，探索他們用來提高成就的想法和技巧。
■與管理團隊其他成員合作，創造定期且持續的共同學習機會。
■建立正式的學習平台，讓組織內人員可以順利地參加進階學習課程。
■省思──撥出時間反省過去發生的事情，從經驗中汲取對將來有用的教訓。
■將你的可傳授觀點視為進行中的製作物，不斷尋找新的和更好的方法加強它，或併入新的元素。
型 2 社交人脈的知識
強勢領導者領悟到事必躬親有多麼瘋狂。因此，他們通常成立關係密切的團隊，由值得信賴的顧問組成。
你需要可信賴的人提供好意見。擁有不同技能組合的多樣化團隊也是絕對必要的。
決定將誰留在我們身邊，以及向誰諮詢意見，或許是任何一位領導者所做的最大決斷。建立具有不斷發展知識創造力的社交人脈，是成功領導者的重心。
類型 3 組織的知識
愈來愈多組織體會到，為了在全球市場維持競爭力，他們必須善用所有人員集合起來的腦力。想要大規模培養決斷能力必須創造流程，讓每個人參與其中，加強各自做出明智決斷的能力。你可以利用 3種方法鼓勵大規模的知識建造：
1建立操作系統──例如預算程序、策略方程式、接班計畫。此系統的關鍵部分在整合學習和知識分享。
2提供每個人領導開發活動。這些活動可以採用正式研討會或工作坊的形式，在不同事業部門輪流舉行。
3設立正式的大規模全體企業知識創造平台。打造一個每個人都能使用的中央平台。
類型 4 關係人的知識
重要關係人知道許多有用的事物。和董事會成員、顧問、供應商、客戶及社群合作，充分利用他們貢獻的知識是非常有道理的。可行方法可能包括：
■ 邀請董事會成員參加全公司的工作坊和訓練課程。
■ 仔細觀察你以組織身分，處理環境和人力資源挑戰的方式。盡可能訂定計畫，與地方社團正在做的事結合。
■ 考慮設立正式的領導學院，訓練未來的領導者。你甚至不必自己出馬，而是和地方社區大學或其他教育機構合作。
■ 成立關係人議會，涵蓋所有外部關係人。
■ 尋找任何可以讓議會成員參與的機會，開發可以讓他們分享知識的程序。
■ 心中要記得，在你營運的過程中，你找到愈實用的方法回饋社區愈好。這種舉措通常是非常高階的雙向學習體驗。
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