讓對的人，做對的事

如果說「管理的首要技巧，就是做決策的技巧」，那麼彼得‧杜拉克接著還要強調，「沒有任何決策，比人事決策的影響更深遠；也沒有任何決策，像人事決策一樣難以迴避。」

很少人能在看人、用人上，做到百無一失，但杜拉克認為，即使完美境界不可得，也必須趨近於完美，因為人事決策是我們最熟悉的領域。然而研究顯示，所有人事決策的平均打擊率僅三成三（真正成功的只占三分之一，另外三分之一差強人意，其餘三分之一則是徹底失敗），而「在其他管理領域，我們絕不容許這種見不得人的成績」。在著手制訂人才招募及升遷決策之前，杜拉克建議經理人應先掌握以下4個原則：

1.經理人指派某員工擔任某項工作，結果對方無法勝任，那是經理人的錯。經理人既不能抱怨，更不能遷怒於該名員工。

2.「士兵有權要求有能力的指揮官來指揮。」因此，經理人的職責是指派有能力的人，到合適的職位上發揮所長。從另個角度來看，經理人不能任由不適任、無法勝任的人，繼續擔任重要職務。

3.人事決策對組織績效影響重大，所以是主管每天所做決策中，最重要的一項。

4.重要任務應交付給經理人熟知其習性、且信任其能力的人，切勿指派新人負責重要專案，否則將提高失敗風險。新進主管應暫時安排從事原本熟悉的職務，明確告知對其工作表現的期望，並給予必要的協助。

杜拉克非常強調發揮人的長處，而非挑剔人的短處，所以主管如果無法做到適才適所的人事安排，絕對是主管的錯。針對聘雇新人和人事升遷這個重要且困難的決策，杜拉克歸納出6個步驟：

■Step1思考任務內容（job description）：
要找到對的人，首先要了解出缺職位的主要任務是什麼。職務內容不同，需要的人才也不同。
例如，同樣是徵求業務經理，如果既有業務員均已屆退休年齡，則該業務經理的專長及主要任務，應鎖定在招募和培育新人；而如果公司目前的問題是產品無法打入新市場，那麼業務經理的主要任務，就該著重於開拓新市場。

■Step2找出「多位」候選人：
首先，公司應明確訂定求職者必須具備的條件及資格，凡低於標準者，一律不予考慮。其次，經理人至少要在「3～5位合格候選人」中，挑出選最合適的人，擁有「多個選項」是挑到合適人才的關鍵之一。

■Step3適才適所：
人各有所長，經理人專注的焦點不該放在「求職者能做什麼、不能做什麼」，而應關切「該職位目前最需要什麼樣的能力？」因此，即使求職者是技術一流的工程師，但如果該職位現階段所需的能力是籌組研發團隊，而求職者又缺乏此一能力，就只能說他不適合該職務。

反之，如果某候選人的技術未必在求職者中居冠，但在建立團隊上有過人長處，他就是合適人選，因為其他技術專才可補足他在這方面的不足。

■Step4徵詢各方意見：
經理人不應憑個人好惡驟下判斷，應該多方徵詢意見，從多個面向了解求職者或員工。具體的做法便是私下徵詢三、四位曾經與候選人共事過的上司、工作夥伴或同事。

■Step5確保新人或升遷者，了解工作內容：
獲得升遷者，往往是因為前一份工作表現良好。然而，一旦經理人發現新人或員工在接任新職三、四個月後，尚未展現出足以勝任的具體表現或潛能，就該給予提醒及協助。

■Step6定期檢討：
落實人事決策6～9月後，就要檢討執行成果。如果發現結果不如預期得好，經理人不該認為是員工表現不好，而是自己做錯了人事決定。尤其是針對升遷後卻不適任的員工，公司還應該開放讓他們可以選擇回任原來職務（儘管大多數人都會選擇離職），如此將可鼓勵員工勇於接受新職務的挑戰。

另外，如果有一個職務，接連讓「多個」過去表現非常優異的員工鎩羽而歸，那麼該職務就成了所謂的「寡婦製造者」（widow maker），因為誰都無法勝任。這時，經理人應該思考的是重新設計職務，而非繼續尋找能夠勝任該項「不可能任務」的人才。杜拉克強調，有效的經理人知道，「要讓組織成功，不能仰賴尋覓天才，而是要憑藉能使平凡的人也能有優秀成績的經營能力。」

人事決策的最大風險及變數在於，即使是十拿九穩的判斷，也要等到那人實際做了才知結果。不過，所有經理人都應該體認到一個事實：在公司做的許多決策當中，不見得人人都有興趣去探討其究竟明智與否（例如，公司收購了某項新事業、推出了某項新產品），只要自己目前的工作不受影響即可。

然而，只要公司找來的是個人才或庸才、升遷了對的人或錯的人，每個人心裡都有數。更嚴重的後果是，組織成員會模仿或強化上級所獎勵或看重的行為——如果某人明明能力不足卻獲得升遷、憑著巴結奉承得到上司重用，或是攀關係而得以進公司工作，那麼用不了多久，公司就會充斥著同性質的人。

難怪杜拉克會說：「相較於沒有把工作做好的經理人，未能用心制訂人事決策的主管，風險更高。他們將失去外界對該組織的尊重。」



招募升遷6步驟
Step1
思考任務內容
了解出缺職位的主要工作內容。
Step2
找出多位候選人
至少要有在3～5個合格候選人可供挑選。
Step3
適才適所
聚焦於「出缺職位目前最需要什麼樣的能力？」
Step4
徵詢多方意見
詢問候選人至少3～4位上司或同事的看法。
Step5
確保員工了解工作內容
新人（官）任職3～4個月仍無表現，主管應給予提醒與協助。
Step6
定期檢討
人事決策完成6～9個月，檢討執行成果，必要時讓員工回任舊職或重新設計職務內容。