個人修煉能力 Individual
忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告4. 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告5. 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《The Effective Executive》1966
忠告6. 熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作得做好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7. 著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8. 高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964
忠告9. 高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。 《Managing in the Next Society》2002
忠告10. 經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。 《The Practice of Management》1954
忠告11. 大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。 《Post-Capitalist Society》1993
忠告12. 任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13. 口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14. 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。 《The Effective Executive》1966
忠告15. 負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16. 你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17. 對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966
忠告18. 績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告19. 你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20. 有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。 《The Effective Executive》1966
忠告21. 有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。 《The Effective Executive》1966
忠告22. 對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23. 如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24. 一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25. 自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告26. 老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排，而且充滿意義的
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
時間管理能力 Effectiveness
忠告27. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫，而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間，少花點時間在沒有生產力的事情上。最後，再把可以支配的時間，整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966
忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源，就能完成更多任務。許多一事無成的人，通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
行銷能力 Marketing
忠告29. 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼？」而是「對方要什麼？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992
忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產，而是通路
電子商務徹底消除了距離，也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家，因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說：「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告32. 行銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認識，使產品與服務能完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得多此一舉
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
創新與變革能力 Innovation
忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」
杜拉克認為創新有三種：產品與技術的創新、社會創新（產品上市後對消費者價值的改變及創造）以及管理創新（產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」，這樣要求本身就是種創新
要激發員工的效能和生產力，關鍵不在於技術和薪資，而在於一種「態度」；也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼於整個團隊，並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950
忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻，衡量創新
企業衡量創新的那把尺，不在於科技上的突破，而在於創新對顧客及市場的重要性：是否能創造新價值，使顧客更加滿足？
這裡有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊，絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明，這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992
忠告36. 對公司、產業可能造成重大影響的科技，其實源自本業外的領域
異業的知識和經驗，往往會為企業帶來意想不到的好點子。比如說，最初用在裝盛穀物的大袋子上的拉鍊，最後卻在成衣業發揚光大；而發明掀起通訊革命的光纖電纜企業，並非美歐的大型通訊實驗室，而是一家玻璃製造公司康寧（Corning）。 《Managing for the Future》1992
忠告37. 成功企業家不會坐等「福至心靈」，等待天外飛來一個好點子才行動，他們會從動手做當中發掘好構想
《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告38. 主動淘汰自己的產品、流程或服務，是避免被對手淘汰的唯一途徑
創新組織不會將資源或時間用於捍衛昨日，而是按部就班地放棄昨日，如此便能釋出資源，尤其是資源中最重要的人才資源，為創新事物而努力。 《Managing for the Future》1992
忠告39. 人不能管理變局，只能走在變局之前
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告40. 創業家的創新必須成為管理的重心及核心
《The Ecological Vision》1993
忠告41. 預測未來是自找苦吃
沒有預測這回事。打理手頭上已經擁有，而且能創造應該創造的未來，才是最該做的事。 《Managing in Turbulent Times》1980
忠告42. 杜拉克說，在他所認識的成功創業家中，他們的共通點不在於擁有特定的人格特質，而是他們都致力推動有系統的創新
《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
忠告43. 要成功地管理變革，最有效的方法就是主動創造變革
《Managing in the Next Society》2002
忠告44. 抗拒變革源自於無知，以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機會，才不會感到恐懼
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告45. 現行的企業應該設計一套以創新精神為中心的組織
企業應該確保所有的報酬、激勵措施、薪資、人事決策及政策等，都會對正確的創新態度給予獎勵，而不是造成妨礙。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告46. 在創新概念獲得證明之前，創新型企業永遠會支持一個人或一個團隊，而不是支持一項「方案」
支持方案，只是支持一個未知數；支持一個人或團隊，卻能激發他們的動力。 《Frontiers of Management》1986
忠告47. 變革領導者的第一套預算是營運預算，顯示維持現有業務的支出。變革領導者還要有第二套預算，那就是針對未來發展
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告48. 一項成功的創新，它的目標就是要成為同業的領導者
成功的創新並不一定會讓公司成為「大型企業」，但如果一開始不以業界領導者為目標，那就不太可能會有足夠的創新，也就很難建立自己的市場地位。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告49. 創新永遠得接近市場，專注於市場，並且由市場來推動
創新是對社會經濟體系的一種巨大的影響，連帶成為顧客行為的一種改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告50. 創新必須讓普通人也會操作
創新並不是耍小聰明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告51. 創新代表創造新價值，讓顧客獲得新的滿足
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告52. 善用改變的人很少會遇到競爭，因為其他的同業還在根據昨天的情況經營事業
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告53. 每隔3年，創新企業就會衡量所有產品、流程、科技、服務及市場
企業應該用放大鏡檢視每個環節，並捫心自問：「依我們所知，現在會去推廣這項產品或服務嗎？」若答案是否定的，企業不會說：「那我們再研究看看。」而是會問：「我們該如何撤離這個市場？」 《Frontiers of Management》1986
忠告54. 少了勤奮、堅毅、投入，光靠天分、才氣及知識也成不了事
創新不是只靠天分，還需要辛勤、專注及目標明確的操作。 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
忠告55. 一個目標在於掀起偉大產業革命的遠大創意，大都不會成功
創新最好是從小規模開始，只需要少數的金錢、人力及小型市場。否則，就不會有足夠的時間去調整及改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
決策能力 Decision
忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策
有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966
忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發生的事情，並不符合他們現在的假設；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構，以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應該做些什麼，而是「我們現在必須做什麼，才能對不確定的未來做好準備？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告59. 在管理決策上，最重要及最困難的不在於找出正確答案，而在找出正確的問題
《The Practice of Management》1954
忠告60. 從人事決策的內容裡，可以看出一個管理者的能力、他的價值，以及他是否認真地看待自己的工作
《Frontiers of Management》1986
忠告61. 愈優秀的人，犯的錯就愈多
這是因為他會想嘗試新的事物。而一個從來不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，絕對不該被拔擢擔任高階工作，因為他的表現一定平庸。
《The Practice of Management》1954
忠告62. 任何企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅
這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀，但因為無法適應環境的快速變遷，終致滅亡。 《The Practice of Management》1954
忠告63. 高層主管接班人的人選是最重要的人事決策，一旦做錯，也最難挽回
什麼樣的人不應該成為接班人？第一，他不該和即將卸任的主管像是同一個模子刻出來的；第二，跟隨主管數十年卻從未有獨自決策經驗的助理，也不適合；第三，啣著金湯匙出生的天之驕子也不適合，他們是媒體寵兒，但卻可能對績效表現避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
領導能力 Leadership
忠告64. 領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人
有績效貢獻，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992
忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）讚譽有加。史隆曾經說過，執行長必須不論個人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978
忠告66. 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命，把使命轉化為目標；而目標應該是願景，而不是數字。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告67. 要知識工作者發揮生產力，便要視他為、待他們為資源，而非成本
用人之短，是一項威脅；用人之長，則是一項資源。用人之長，才能發揮生產力。
《Managing for the Future》1992
忠告68. 有效的領導者不一定要很聰明， 而是要言行一致
「言行一致」就是指「說到做到、以身作則」，才會獲得部屬信任。
《Managing for the Future》1992
忠告69. 有效能的領導者認為，他應該為同事及部屬所犯的錯，負起最終的責任
同時，他也會視同事及部屬的成功為他的成功，而不是對他的威脅。
《Managing for the Future》1992
忠告70. 只在意部屬的缺點，這不僅是愚蠢， 也是不負責任的
管理者對組織的義務就是要盡量善用部屬的長處，而他對部屬的義務則是，盡量讓他們發揮出本身的長處。只看人的短處，不配做為管理者。 《The Effective Executive》1966
組織與個人 Organization
忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告72. 組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導，如果企業腐化，也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告74. 組織是以信任為基礎，信任的基礎則是溝通和互相了解
組織中的每個人都不一樣，但重點是每個人是否都能有所表現。你應該讓一起工作的人知道你如何工作，你也必須了解其他同事的長處、工作方式及價值觀，整個團體才會有穩定的績效表現。 《Managing for the Future》1992
忠告75. 組織必須是教導型的組織
組織中的人人都可以互相教導、學習，人人都是管理者和領導人。知識工作者必須時時自問：我需要學習什麼，才能讓知識符合工作所需？我的知識領域可以對組織和同事的工作產生何種助益？ 《Managing for the Future》1992
忠
告76. 組織的功能是讓知識發揮作用──無論是用在工具、產品、流程、工作設計，甚至是知識本身
《Managing in a Time of Great Change》1995
企業經營Business
忠告77. 企業的目的只有一個：創造顧客
《The Practice of Management》1954
忠告78. 我們的事業是什麼？我們的顧客是誰？在顧客心中，價值是什麼？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。
因為，事業之所以會遭遇挫折和失敗，往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992
忠告80. 如果企業的態度只是要規避風險，到頭來反而會承擔最大、最不理性的風險，也就是要承擔「什麼都不做」的風險
《Managing for Results》1964
忠告81. 在變動的時代中，任何成長策略的第一要務，就是系統化地拋棄過去，再加上有系統地集中資源
《Managing in Turbulent Times》1980
忠告82. 要改變專門化與多角化之間的平衡，有時候最好的方式就是「兼併」
兼併，經常是為企業注入新能力及新知識的最佳途徑。 《Managing for Results》1964
忠告83. 要讓機構確實運作，管理階層必須完成三種任務：找出機構的特定目的與使命、增進生產，並讓員工有成就感、經營社會影響力及負起責任
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告84. 企業要問自己的第一個問題就是，「哪些是我們過去一直做得很好，而且也不會感到特別吃力，但其他人卻沒辦法做好的工作？」
接著再問「哪些是我們做得不好，但其他人卻似乎是毫不費力就完成的工作？」 《Managing for Results》1964
忠告85. 企業的目的是要創造顧客，因此企業只有兩種基本功能：行銷與創新
《The Practice of Management》1954
忠告86. 獨占企業不會有所謂的領導地位，因為顧客根本別無選擇
獨占企業的顧客隨時都在等待第二個供應商的出現，一旦出現，顧客就會立刻蜂擁而上。 《Managing for Results》1964
忠告87. 企業內部只有「成本中心」，而「利潤中心」是個誤稱
企業只有在顧客付錢買了公司的產品或服務後，才會產生利潤。而只要公司不結束，利潤就必須不斷地再投入生產，因而始終被視為成本。 《Post-Capitalist Society》1993
忠告88. 控制成本要針對大項目。削減5萬美元與削減500萬美元的成本一樣，都是要耗費10%的精力
《Managing for Results》1964
忠告89. 在知識社會中，真正的投資不是機器和工具，而是知識工作者
《Managing in a Time of Great Change》1995
創業精神 Entreprenehip
忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策，而任何決策的本質，都是不確定的。因此，創業精神是一種態度，而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告91. 現有組織衰敗最大的原因，就是不創新。新事業失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業，並且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖，甚至市場有多麼殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告93. 在創業之初，新事業不該過於重視獲利，應該到最後才加以關心。最初應該關心的是現金流量、資本及控制
企業成長需要財務資源的供給，若有「可靠」的現金流量預測，現金流量管理就變得容易多了。「可靠」指的是「設想最糟的狀況」，你要假設公司的應付帳款必須比預期早60天付清，應收帳款則會晚60天收到。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告94. 大家都做的事情是變化，大家談論的就是流行
創業家會去尋找變化、回應變化，並把變化視為機會而加以利用。 《Managing in the Next Society》2002
忠告95. 成功的創新者都相當穩健
因此，他們重視的是機會，而不是冒險。創業者之所以「有風險」，主要是因為很少人確切知道自己在做什麼，他們既沒有方法論，又不遵守普世法則。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
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