謝麗爾•桑德伯格（Sheryl Sandberg）
如果一個女人要做的就是忽略社會的期待，雄心勃勃，舉起手，坐到桌前，勤奮工作，然後一路順利地走向成功，那麼，還有什麼是可能出錯的？
2003年，哥倫比亞大學商學院教授弗蘭克•弗林（Frank Flynn）和紐約大學教授卡梅隆•安德森（Cameron Anderson）主持了一項實驗，測試男性和女性在職場中的感受差異。他們從哈佛大學商學院關於女性企業家海蒂•羅伊森（Heidi Roizen）的真實案例研究開始。這項研究描述了海蒂怎樣通過“爽直的個性……以及包括科技行業最有影響力的眾多商界領袖在內的職場人脈網和個人社交圈……”，成為了一個成功的企業家。
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弗林和安德森讓參加測試的學生一半人讀海蒂的故事，另一半人也讀同一個故事，但有一處不同──主人公的名字從海蒂變成了一位男性“霍華德”。弗林和安德森隨後調查了學生對海蒂或霍華德的印象。所有的學生都認為，海蒂和霍華德同樣有能力──著名作家格洛麗亞•斯泰納姆提醒我，這實在是一大進步。不過，盡管學生們對海蒂和霍華德同樣尊敬，但他們更想要與霍華德共事；另一方面，海蒂被認為很自私，不是“你想雇用或為之工作的那種人”。兩組數據只有一個不同──性別，但給受試者造成的印象卻截然不同。
這項實驗支持了根據海蒂案例研究得出的明確結論：對男性來說，成功度與受歡迎度成正比，而對女性來說則成反比。當一個男性成功了，他會同時受到男性和女性的歡迎，而當一個女性成功了，不管是對男性還是對女性來說，她都會變得不那麼受歡迎。這項事實既令人吃驚又在意料之中：令人吃驚是因為，沒有人會承認自己還在堅持男女有別的老一套；在意料之中是因為，很明顯，我們的確還持有這樣的觀念。
社會科學幾十年的研究証實了“海蒂/霍華德”個案研究的明確結論：我們對個人的評價基於成見，尤其是性別、種族、國籍、年齡等。我們對男性的固有印象是：他們是提供者，有決斷力，積極進取。對女性的固有印象是：關愛他人，敏感，熱心於公共事業。因為我們將男性和女性的特點對立起來，所以在職場上的成就和與之相關的所有特點都被歸到男性一邊。海蒂專注於事業，有計劃地積聚自己的力量，這種做法違背了我們對女性的固有期待。然而，和海蒂做法相同的霍華德卻符合我們對男性的固有期待。最終結果呢？我們喜歡他，不喜歡她。
我相信這種偏愛正是使得女性在職場上退卻的核心原因，這也是她們不想過多進取的核心原因。
大多數女性從未聽說過“海蒂/霍華德”研究，我們中的大多數人也從未聽說過這項研究的負面結果。不過，我們已經感覺到了成功帶來的懲罰。我們意識到當一位女性表現得強悍果斷或是爭強好勝時，她正在背離她“應有”的行為軌道。如果一位女性對工作進度催得太緊，如果她的工作能力相當強，如果她專注於結果而非取悅他人，她就表現得像個男人。而且，如果她像男人那樣行動，人們就會不喜歡她。由於顧及這種負面反應，女性會讓自己在職場上的進取心表現得更為收斂。作家肯•奧萊塔（Ken Auletta）觀察到了這種現象，並在《紐約客》上做了精準的總結：“（女人的）自我懷疑成了某種形式的自我防衛。”為了不讓自己被大家討厭，我們質疑自己的能力，看輕自己的職業追求，尤其是當其他人在場時；甚至早在別人產生這種看法之前，我們已經自覺矮人一等了。
在哈佛商學院的第一個暑假，我收到一封郵件，祝賀我以最優異的成績成為“亨利•福特學者”，獎金是714.28美元。這個奇怪的數字說明了我和其他學生一起分享了這項榮譽。當我們返校開始第二年的學習時，有六個男生把自己獲獎的事情告訴了大家。我把獎金數目乘以七正好接近一個整數，謎底解開了。獲獎的一共有七個學生──六個男生和我。
我沒像那六個男生一樣讓所有人都知道自己得到的榮譽，我只告訴了自己最親密的朋友斯蒂芬•保羅，我知道他會好好為我保密。表面上看，這個決定可能會對我不利，因為哈佛商學院的成績有15%基於課堂參與度。教授們上課的時間是90分鐘，而且不允許學生做任何書面記錄，所以關於課堂討論的內容，他們只能憑借自己的記憶。當一個學生的評論被其他學生引用時，這就會幫助教授回憶起討論的要點。和現實生活一樣，一個人的表現極大地依賴於人們彼此間的互動。其他六位福特學者很快就成為論述被引用次數最多的發言者，因為學術榮譽立刻給他們帶來了說服力；他們甚至在官方的校園招聘期開始之前，就提前獲得了令人羨慕的工作機會。有一天在課堂上，備受尊崇的六位“學者”之一發表了一番評論，在我看來這証明了他甚至都沒讀過討論中的案例。但是，所有人都對他大加奉承。我很想弄清楚，不讓大家知道我是第七個獲獎者是不是犯了一個很大的錯誤，畢竟不預讀討論材料就能一路輕鬆地完成第二年的學業也挺不錯的。
但我從未真正考慮過把這件事公開，我的直覺認為把學術成就公開不是個好主意。10年後，當我了解“霍華德/海蒂”案例後，終於明白了這是為什麼。在學生中身居“高位”，也許會讓那些男同學過得更輕鬆，但對我而言，反而會過得更艱難。
從哈佛商學院畢業約10年後，我在一次晚宴上遇到了斯坦福大學研究領導力和組織行為的教授德波拉•格林費爾德（Deborah Gruenfeld），我們由愉快的小聲交談很快演變成了熱烈的討論。基於多年的研究，格林費爾德教授非常理解女性為成功付出的代價。“我們根植於文化的傳統觀念，將男性與領袖特質相關聯，將女性與撫育特質相關聯，並且讓女性處於一個兩難的境地。”她說，“我們不僅相信女性充當的是撫育者的角色，還相信這是她們首要的角色。當一個女人做了某些事情顯示出她最突出的特質不是親和力，就會給人帶來負面印象，讓其他人感覺不舒服。”
女性除了要應付這種兩難處境，另外由於性別成見，有時還必須在沒有額外報酬的情況下做額外的工作。當一個男性幫助同事時，被幫助者會覺得虧欠於他，並且非常有可能給予回報。但如果是一個女性對他施以援手，這種受人恩惠的感覺則相對弱些。女性就應該樂於助人，不是嗎？是她自己想要幫助別人。弗林教授稱此為“性別輕視”（gender discount），意思是人們預設女性有為公共利益服務的意願，一旦違背這樣的預設，女性就會在職場上嘗到苦果。另一方面，一個男性對工作伙伴施以援手則被看作是在做額外的工作，他會因此得到更好的評價、加薪和獎金等回報。令人更沮喪的是，當一個女性拒絕幫助同事時，她通常會得到不太有利的評價，回報也更少。但如果拒絕幫助同事的是個男性呢？他通常不會受到什麼懲罰。
由於這些不公平的期待，女性發現自己處於“如果做就會煩惱”和“不做注定會更糟”的兩難境地。當涉及有關補償金、福利、職位和其他特殊待遇的談判時尤其如此。總的來說，男人談判的結果比女人好。一項關於對卡內基口梅隆大學碩士畢業生起付薪水的研究發現，57%的男學生試圖和雇主談更高的薪水，而這麼做的女生只有7%。我們不是譴責女性不敢去談更高的薪水，而是要承認她們在維護自己利益方面如此勉強完全是有正當理由的，因為這麼做很容易讓結果事與願違。
對男性而言，為自己的利益去談判並不會產生什麼負面影響。人們已預期到男人會爭取自己的利益，強調自己的貢獻，認為自己應該被認可並獲得回報。對男性而言，的確是“多問問也無妨”。但由於人們對女性的預期是關注他人，所以當她們維護自己的利益或維護自身價值時，大家對此舉都不會產生好感。有趣的是，當為別人的利益談判（比如同伴或同事）時，女性和男性表現得一樣好，女性甚至會更好，因為在這種情況下，她們的主張不會讓她們顯得自私自利。不過，當一個女性為自己爭取利益時，她就違背了公認的性別規范。不管是男性還是女性都會拒絕和一個討價還價、爭取更高薪水的女性共事，因為她看起來比那些不愛談判的女性更為苛刻。甚至當一個女性為自己的成功談判時，她在信譽和未來晉升方面付出的將是長期成本。遺憾的是，我們都是“海蒂”，不管多麼努力，我們都無法成為“霍華德”。
當年我與Facebook創始人、首席執行官馬克•紮克伯格商談我的報酬時，他提出了讓我覺得很公平的條件。有超過一個半月的時間，我們每周都會在一起吃晚餐，討論公司的使命以及未來的願景。如此看來，我已經準備接受這份工作了，不，應該說我非常渴望接受這份工作。丈夫戴夫一直鼓勵我要繼續談條件，但我害怕弄巧成拙。我可以表現得很強硬，但如果那樣做，也許紮克伯格就不想與我一起工作了。既然我知道自己最終會接受這份工作，那麼一再為自己爭取利益是否值得呢？我得出的結論是，不值得。正當我準備點頭時，我的妹夫馬克•博德尼克（Marc Bodnick）惱火地說：“謝麗爾，同樣的工作，你為什麼要比男人掙得少呢？”
博德尼克並不清楚談判的細節，他只是想強調，和我水平相當的男人才不會像我一樣接受那樣的薪酬待遇。這大大地鼓勵了我。我又回去找紮克伯格，告訴他我也許不能接受這份工作，但開場白是這樣的：“紮克伯格，我明白你很想雇用我來管理你的市場團隊，所以你當然希望我是個優秀的談判者。這是你和我之間唯一一次面對面的談判。”之後我便在交談中略顯強硬。當晚，我心情緊張，擔心自己會把事情搞砸。但第二天紮克伯格就打電話給我，說接受我提出的條件：他將我的合同期限從四年延長到五年，並且同意我成為公司股東。這麼做彌合了我們之間的分歧，他頗有創意的解決方案讓我們的利益有了更長遠的關聯。
談判成功的目標是既要達到預期，又要繼續讓別人喜歡自己。哈佛大學肯尼迪政府學院研究性別與談判的漢娜•鮑爾斯（Hannah Riley Bowles）教授認為，女性可以通過將這兩個目標結合到一起，來提高談判的成功概率。首先，女性給他人的印象應該是有親和力的、關心他人的，要有“恰到好處”的女人味。而當女性採用一種較為功利的態度時（“這就是我想要的，也是我應得的”），人們會比較反感。
套用一句老話：“思考全球化、行動本土化。”在談判時，要做到“思考個人化，行動公共化”。我建議職場女性在談判前都先好好想想，因為女性通常比男性拿到的報酬低，所以不要一下子就接受最初的條件，應該給自己機會繼續談判。這樣一來，女性就把自己與一個群體聯系起來了，而不只是在提自己的訴求。事實上，這也等於是在為所有的女性談判。此外，雖然聽起來有點傻，但你所用的人稱代詞很重要。只要有可能，女性就應該使用“我們”而不是“我”。如果一個女性告訴對方“我們度過了美好的一年”而不是“我度過了美好的一年”，她的要求會更容易被對方接受。
但是，只訴求利益共同化還不夠。在鮑爾斯教授看來，女性必須做的第二件事是為談判提供合理的解釋。男性不必為談判找理由，因為在人們看來，他們本應為自己考慮。然而，女性必須為自己的要求辯護，她們必須有更高層人員的支持（也就是“我的經理建議我跟你談談我的報酬”），或者應該引用行業標準（也就是“我的理解是，這種責任級別的工作，報酬大概在這樣的范圍內……”）。當然，每次談判都是不一樣的，所以女性必須相應地調整自己的方式。
還有個常用的策略，就是告訴對方還有別的公司準備給自己工作機會。但通常男性用這種策略比女性更有效。人們允許男人關注自身，卻期待女人的忠誠。而且，女性所表現出的友善態度並不是一個好策略，這樣做傳達出來的信息是：這個女人為了討別人的喜歡，所以願意在報酬上做出犧牲。這就是為什麼一個女性需要將親切力與堅持主見結合起來。用密歇根大學校長瑪麗•科爾曼（Mary Sue Coleman）的話來說就是“溫柔的堅持”（relentlessly pleasant）。這種方式要求女性時常微笑，表達感激和關注，更多提及共同利益，強調更大的目標，在談判時著眼於問題的解決而不是持一種批評的立場。大多數談判都會經歷漫長、持續的階段，在保持高度專注的同時，請別忘了保持微笑。
我當然明白，建議女性既遵從具有偏見的規則，又期待她們改變世界，這無疑是個悖論。我知道這並不是完美的答案，但它是達到目的的一種方式。的確，任何一個優秀的談判者都知道，更好地理解對方可以促成較好的談判結果。所以，女性在談判時最起碼應當表現出對公共利益的關心（即使是在為自己談判時），這樣無疑會增強自己的說服力。
我也相信，強調利益共同性的真正價值不僅在於它是種一談判手段，還在於它本身，因為所有組織都是由共同協作的人員組成的。關注團隊會帶來更好的結果，原因很簡單：運行良好的團隊比個人的力量更強大；成員關系融洽的團隊，其表現也比那些一盤散沙的團隊更勝一籌；而且，與團隊中的其他人分享成功的感覺也更好。所以，出現更多女性領導者的積極結果之一，便是她們已經學會了更加關心他人的幸福。當然，我希望女性不必永遠都按照陳舊的規則行動，每個人最終都能做回自己。
我們還有一種方法。2011年12月《舊金山雜志》刊登了一則關於硅谷女性企業家的報道，所配的插圖用Photoshop把報道裡提及的女性的面孔和男性的身體拼在了一起。他們能想象到的成功企業家要麼打著領結，要麼西裝革履。由此看來，我們的文化需要為成功的女性找到一個合適的形象。首先，她不是女人臉男人身；其次，她不是一手拿著電話、一手摟著啼哭嬰兒的白種女人。
我擔心在一個女性實現自己的目標之前，她會不斷地為成功而犧牲受歡迎度。當我最初來到Facebook時，一個博主還頗費心思地撰寫博文來批評我。他找了一張我的照片，給我手裡添了一把槍，用大號的紅色字母在我臉上寫上了“騙子”兩個字。還有匿名者給我貼上了“兩面派”、“她會徹底毀了Facebook”的標簽。我為此大哭，甚至失眠，我擔心自己的事業就此完蛋了。我安慰自己說不要在意這些惡意的評價，每個人也都告訴我不要在意──然而這只是提醒我他們也讀到了這些可怕的評論。我設想了所有可能的反駁之後，發現最好的回應就是無視它們，好好工作。
《赫芬頓郵報》聯合創始人阿裡安娜•赫芬頓（Arianna Huffington）相信，學會接受別人的批評對女性來說是必要的一步。在她事業的初期，阿裡安娜發現，直言不諱的成本就是不可避免地冒犯某些人。她認為，告訴女性不要把批評放在心上這並不現實，她也不想這麼做。她建議我們應該讓自己的情感有所釋放，要去面對並體會因受到批評而產生的憤怒或傷感等情緒；之後，便立即繼續前進。她以孩子為例：一個小孩子可以在這一刻大哭，下一刻就跑去玩耍。
在我們穿越這些“雷區”時，互相依賴也會有幫助。我們可以認為這些攻擊並不是針對某個人的，以此寬慰自己。只有當有影響力的女性不再是少數的例外時，真正的變化才會出現。人們容易反感身居高層職位的女性是因為她們實在太少見，如果她們的比例達到50%，人們就會接受這種現象了。
每個人都需要與女性領導者更融洽地相處，包括女性領導者自己。從1999年開始，《財富》雜志的帕蒂•塞勒斯（Pattie Sellers）組織了一次年度會議，她稱之為“女強人峰會”（the Most Powerful Women Summit）。2005年峰會的第一個晚上，我在酒店大廳與兩位好友相聚，他們是時任麥肯錫全球研究院院長的黛安娜•法雷爾（Diana Farrell）和時任雅虎首席財務官的休•德克爾（Sue Decker）。我們聊起了會議的名稱。我提到當看到谷歌日歷上的標題時，我立刻去找行政助理卡米爾，要她將會議名稱改為“財富女人會”（Fortune Women’s Conference）。法雷爾和德克爾都大笑起來，說她們當時的反應和我一樣。
後來，塞勒斯解釋道，她之所以選擇這樣一個名稱是有意而為之。她要推動女性直面自己的力量，慢慢適應“強”這個詞，並且以“強”為榮。但對於將這個詞用到自己身上，我還是搖頭表示無法讚同。就像還在哈佛商學院時那樣，我的腦子裡不斷響起一個聲音提醒著我，“不要夸耀你的成功，甚至不要讓人們知道你的成功。一旦這樣做了，人們就不會再喜歡你”.
在我加入Facebook不到六個月時，紮克伯格和我進行了第一次正式的工作總結。他告訴我，想要“贏得每個人的喜歡”這種想法會阻礙我的發展。他說，當你想要讓事情有所改變時，你不可能取悅每個人；而如果你去取悅每個人，你就不會獲得充分的進步。紮克伯格說得很對。
謝麗爾•桑德伯格 （Sheryl Sandberg）是Facebook首席運營官，被稱為“Facebook第一夫人”、“硅谷最有影響力女人”。本文節選自謝麗爾•桑德伯格新書《向前一步：女性，工作及領導意志》（中信出版社，2013年7月）第三章，發表時有刪節。
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