經理人可以向主廚學什麼？
花一個下午待在雷丹諾的廚房，你就會了解，緊湊的時間、無情的壓力、挑剔的顧客，不是只出現在大企業裡......
「主廚就像美式足球場上的四分衛，要帶著隊員在忙碌的時間裡完美達成任務，」雷丹諾說，時間管理和組織是成功關鍵，主廚會不惜任何代價維持營運順暢，所以他們喜歡雇用敏捷主動、注重細節的員工。 一般來說，執行長負擔的心理壓力遠大於生理壓力，但主廚的壓力卻是兩者兼具。
主廚的「辦公室」不會在有好景觀的角落，也不會有真皮沙發和小吧台，更甭提公司健身中心和特支帳戶了。主廚有的只是用不完的精力和對產品永不止息的熱情，完全符合執行長的基本條件。
經理人還可以從主廚身上學到什麼？ 「儘管廚房裡每天都緊張得像足球場，但每個人卻得合作無間，步調一致像個精緻的芭蕾舞劇。一個偉大的主廚是優秀的買主和奉行『Just in Time』的採購商，他們用最好的價錢買進最好的食材，每項材料還得幾乎同時裝盤，」餐飲學校創辦人萊斯說。
醫療軟體器材公司執行長戴麥克也指出，不管每天食材價格如何波動，顧客需求如何變動，主廚都必須克服外部環境因素，依季節更迭做出品質一致的餐點。
主廚要在極大的壓力下管理並激勵員工，他們要有識人之明，找出能遵循嚴格工作程序，但又不失個人風格的員工；他們還要能管理文化背景多元的團隊，因為餐廳員工離職率高，他們還要負責持續訓練新員工。
3P管理學
已故的倫敦商學院管理大師哥夏爾（Sumantra Choshal）曾指出管理思潮的鉅變：從策略轉向目標（purpose），從結構轉向過程（process），從系統轉向人員（people）。少了這3P，主廚的管理菜單就索然無味。
主廚是天生的領袖，但他們在人力資源的管理卻一向惡名昭彰：員工互相追來趕去、叫囂、髒話滿天飛，菜鳥還活該被欺負。傳統的廚房管理方式就像軍隊，這正是「怕熱就別進廚房」這句諺語的由來。但萊斯認為，一個運作順暢的廚房應該只聽得到點菜和碗盤碰撞聲，是相當安靜的。
雷丹諾也說，他不是個廚房強人，他喜歡團隊合作，讓工作環境愉快而充滿學習機會，「在壓力大時保持冷靜，就是一個不錯的示範，」如鄰家男孩般風趣的英國當紅主廚奧立佛，也是這個典型。
第1P：負責任，心胸廣
主廚不是獨裁者，但是要有肩膀，把自己的名聲放在第一線。「主廚的風格會表現在餐點上，那正是吸引顧客的主因。所以太鼓勵創新也不好，招牌菜的口味不應該變來變去，」萊斯說。主廚的指令得清晰，誰該在何時做什麼事，都得說清楚。
靈活、完善的組織架構是達成任務的必須條件。 偉大的主廚也絕不口出惡言，因為展現專業絕對比斥責有用。主廚應該是邊做邊學，以身作則，部屬能夠學習，知識才得以傳承。
由於餐飲從業人員的離職率奇高──新人在前3個月的離職率高達63%，所以主廚必須不斷尋找新血，並且用開放、直接、誠實、嚴格的方式加以訓練。
搞辦公室政治這套絕對行不通，畢竟馬基維利（《君王論》作者）對做菜一竅不通。 直言不諱是必要的，所以主廚必須有接受批評的雅量。
但在短期績效為重的環境中，人們不是把批評當成建設性意見，就是負面情緒的出口，主廚必須立即處理這種情緒衝突，制止、遺忘、然後繼續工作。知識會藉由直言批評迅速傳遞給有抱負的廚師們，但也只有臉皮夠厚的人才能存活。
主廚不是獨裁者，但是要有肩膀，把自己的名聲放在第一線。「主廚的風格會表現在餐點上，那正是吸引顧客的主因。所以太鼓勵創新也不好，招牌菜的口味不應該變來變去，」萊斯說。主廚的指令得清晰，誰該在何時做什麼事，都得說清楚。
靈活、完善的組織架構是達成任務的必須條件。 偉大的主廚也絕不口出惡言，因為展現專業絕對比斥責有用。主廚應該是邊做邊學，以身作則，部屬能夠學習，知識才得以傳承。
由於餐飲從業人員的離職率奇高──新人在前3個月的離職率高達63%，所以主廚必須不斷尋找新血，並且用開放、直接、誠實、嚴格的方式加以訓練。
搞辦公室政治這套絕對行不通，畢竟馬基維利（《君王論》作者）對做菜一竅不通。 直言不諱是必要的，所以主廚必須有接受批評的雅量。
但在短期績效為重的環境中，人們不是把批評當成建設性意見，就是負面情緒的出口，主廚必須立即處理這種情緒衝突，制止、遺忘、然後繼續工作。知識會藉由直言批評迅速傳遞給有抱負的廚師們，但也只有臉皮夠厚的人才能存活。
第2P：守流程，重品質
談到從每一道流程中擠出最後一滴時間和金錢，卻不犧牲品質，主廚的功力絕對不輸戴爾電腦（Dell）。「最高境界就是沒有任何東西會被丟掉或浪費，好的管理一定可以省錢，」《居家管理》的作者碧通太太在19世紀中就領悟了這個道理，主廚根本就是「全面品質管理」（TQM）的象徵。
在東京開設日本料理店的庫克指出，歷史悠久的日本料理系統是固定的，沒有太多創意空間，料理師父們得花好幾年去記住一連串數字。但不論世界各地，嚴格遵守流程是達成品質一致的必要條件。
談到從每一道流程中擠出最後一滴時間和金錢，卻不犧牲品質，主廚的功力絕對不輸戴爾電腦（Dell）。「最高境界就是沒有任何東西會被丟掉或浪費，好的管理一定可以省錢，」《居家管理》的作者碧通太太在19世紀中就領悟了這個道理，主廚根本就是「全面品質管理」（TQM）的象徵。
在東京開設日本料理店的庫克指出，歷史悠久的日本料理系統是固定的，沒有太多創意空間，料理師父們得花好幾年去記住一連串數字。但不論世界各地，嚴格遵守流程是達成品質一致的必要條件。
第3P：有使命，展熱誠
主廚們往往不只把烹飪當工作，它更是一種「使命」。不論是經營者或已經得到「米其林」的星星，他們還是習慣一早上菜市場找尋食材，隨時都準備捲起袖子，沒有任何創業家比主廚更親力親為。主廚對自己的產品充滿「熱情」──儘管這個字眼在商場上已被過度使用，但沒有熱情絕對當不了好主廚。
事實上，廚房可以被視為創業的搖籃，因為它的組織文化就是「活在當下」，把繁文縟節減到最低，而主廚更必須什麼都懂。
身為創業家，主廚追求完美就像著了魔一般，了解目標顧客的需求，而且比競爭者更能滿足他們。 凱勒是加州一家被譽為世界最好的餐廳之一的主廚兼經營者，他的朋友如此形容他：「凱勒親自剪裁洗碗區的塑膠墊，他也曾跪著擦拭上菜櫃台的底部。一個偉大的主廚知道，他的世界不是名牌餐具和明星顧客，而是百萬個細節。他對員工也是如此一視同仁，他有一次指著一位洗碗工說：『他是這裡最重要的人！』領導人的價值觀和行為影響整個組織，從侍者、廚師、清潔人員，每個人都會以他為標準。」
當許多執行長黯然下台的同時，主廚的故事適時地提醒經理人，管理的第一要務是「把事情做好」，而不是「薪水領多少」。真正的管理，絕對是一門人員、目標、程序精密調和的藝術。
主廚們往往不只把烹飪當工作，它更是一種「使命」。不論是經營者或已經得到「米其林」的星星，他們還是習慣一早上菜市場找尋食材，隨時都準備捲起袖子，沒有任何創業家比主廚更親力親為。主廚對自己的產品充滿「熱情」──儘管這個字眼在商場上已被過度使用，但沒有熱情絕對當不了好主廚。
事實上，廚房可以被視為創業的搖籃，因為它的組織文化就是「活在當下」，把繁文縟節減到最低，而主廚更必須什麼都懂。
身為創業家，主廚追求完美就像著了魔一般，了解目標顧客的需求，而且比競爭者更能滿足他們。 凱勒是加州一家被譽為世界最好的餐廳之一的主廚兼經營者，他的朋友如此形容他：「凱勒親自剪裁洗碗區的塑膠墊，他也曾跪著擦拭上菜櫃台的底部。一個偉大的主廚知道，他的世界不是名牌餐具和明星顧客，而是百萬個細節。他對員工也是如此一視同仁，他有一次指著一位洗碗工說：『他是這裡最重要的人！』領導人的價值觀和行為影響整個組織，從侍者、廚師、清潔人員，每個人都會以他為標準。」
當許多執行長黯然下台的同時，主廚的故事適時地提醒經理人，管理的第一要務是「把事情做好」，而不是「薪水領多少」。真正的管理，絕對是一門人員、目標、程序精密調和的藝術。
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