CEO之路從這里起步

華爾街日報 很多高管渴望有一天能掌管整個公司，但沒幾個人成功做到了這點。 道格‧科南特(Doug Conant)和弗雷德‧哈桑(Fred Hassan)知道如何提升這種機會，這兩位前首席執行長(CEO)已經幫助門下很多人成功地當上了CEO。 科南特執掌金寶湯公司(Campbell Soup Co.)十年，五位他在此期間的副手后來在其他上市公司獲得了頭把交椅，其中包括在希爾郡品牌公司(Hillshire Brands Co.)任職的肖恩‧康諾利(Hillshire Brands Co.)和在古德曼菲爾德公司(Goodman Fielder Ltd.)任職的克里斯‧德萊尼(Chris Delaney)。 法瑪西亞公司(Pharmacia Corp.)前CEO哈桑的八位同僚也同樣夢想成真，獲得了CEO職位。其中包括：在史賽克公司(Stryker Corp.)任職的斯蒂芬‧P‧麥克米倫(Stephen P. MacMillan)和在孟山都公司(Monsanto Co.)任職的休‧格蘭特(Hugh Grant)。（另有第九位，布倫特‧桑德斯(Brent Saunders)，將從10月1號起執掌森林實驗室公司(Forest Laboratories Inc.)。） 領導藝術學專家說，入主角落辦公室(corner office)并沒有秘方，但是一名強勁的CEO候選人倒是有很多可能讓自己馬失前蹄。 科南特說，有些人“透過玫瑰色眼鏡看世界”，為自己找到失誤的借口之后仍然功虧一簣。哈桑補充道，其他覬覦CEO職位的人之所以功敗垂成是因為他們通常“有失謙遜”。哈桑寫過一本有關領導藝術的書——科南特也寫過一本（不過是與人合著的）。 管理咨詢企業RHR International LLP的負責人托馬斯‧J‧薩波里托(Thomas J. Saporito)說：“很多前途看好的人沒能成為CEO，因為他們有巨大的盲區，又缺乏內部導師給予的改進反饋意見。” 一些公司的董事會主要看的是一名高管過去的業績、行業知識和管理經驗。 獵頭公司Heidrick & Struggles International Inc.在領導力咨詢業務方面的合伙人杰弗里‧科恩(Jeffrey Cohn)說，然而，有的急切想要更換指揮者的公司董事會“更多關注的是領導能力和文化適應力等軟性一點的技能”。 下面是科南特和哈桑提出的四條領導經驗——以及他們的四位門生未經正式整理的深刻見解： 在決策時機上表現出良好的判斷力。 科南特說，“有時候你必須深思熟慮，而有時候你得更積極主動”，但是要弄明白該選擇哪種做法并不總是那么一目了然。 康諾利在他入職兩年后的2004年開始負責金寶湯公司在美國的湯類業務。他對增長遲滯的龍頭產品系列一無所知。這位年輕的總經理提出需要時間慢慢熟悉業務。 科南特表示反對。“我們需要讓工作產生起色，”這位CEO在一次面對面的會談中敦促康諾利說，“不要拖泥帶水。” 于是康諾利迅速行動起來。他負責的單位業績在一年內得到提升。他說：“我們在現代史上第一次讓我們的龍頭湯粉產品恢復了增長。” 增長力的復活部分是通過創新實現的，比如推出一種使用新技術的美食濃湯產品系列。他后來掌管了金寶湯公司最大的分支機構北美公司。 希爾郡公司2012年6月任命康諾利為CEO，之后，這家過去名為莎莉集團(Sara Lee Corp.)的食品公司把它的咖啡和茶飲料業務分拆了出來。 在董事會中樹立信譽。 哈桑2000年請麥克米倫加盟法瑪西亞公司，負責監管消費產品及四家分公司。哈桑說他很快讓其他董事意識到，這名高管“具有成為CEO的潛質”。 在作董事會報告之前，他指導麥克米倫要言簡意賅，留出時間讓大家開誠布公地探討，并且要“表現你的謙遜姿態”，哈桑回憶說。“要真心實意重視（董事們）所言之事，”他告訴自己的門生，“他們的話不可能有假。” 法瑪西亞公司董事會成員威廉‧U‧帕菲特(William U. Parfet)對麥克米倫印象之深，致使他在2003年招募麥克米倫到史賽克公司（他也是該公司的一名董事）擔任總裁。2005年1月，41歲的麥克米倫晉升為這家醫療設備制造商的CEO，他因在矯形術市場低迷的時候保持了公司的穩定業績而受到了分析家們的贊譽。 然而史賽克公司去年年初將麥克米倫封殺出局，熟悉此事的人說，部分原因是由于一些董事對他在他妻子提出離婚期間與公司專用飛機上的一名前空乘人員發展關系大為不滿。麥克米倫回想起來才意識到，他入盟史賽克的時候他才剛剛從哈桑那里學到董事會關系管理方面的微妙之處。 “在史賽克的時候，管理董事會不是我的強項，”麥克米倫承認，“這傷及到了我自己。”他現在領導的公司名為sBioMed LLC，是一家從事感染控制產品生產的私人企業。 麥克米倫發誓下次當上上市公司的CEO時，他要“更謹言慎行、更成熟、與董事會更開誠布公地相處——而在撤換董事會成員的事情上要更加有耐心。” 在制定方向時親力親為。 作為孟山都公司（法瑪西亞公司2000年將其并購）的第二把手，格蘭特看著哈桑廣泛起用多功能型團隊。“他會把多個領域的人員集中起來，在提出構想時人人都有平等的話語權，”他回憶說，“弗雷德自己總是絕對積極介入其中的。” 哈桑認為，這種做法加速了孟山都的整合。法瑪西亞隨后剝離了這家世界上最大（按收入計算）的種子生產企業。格蘭特于2003年晉升為孟山都公司的CEO。 法瑪西亞的經驗讓格蘭特有了一個可以效法的榜樣，成為一名工作卓有成效的CEO。他說哈桑“非常非常大度地廣泛傾聽意見”，公司拆分出來后，多功能型團隊“提升了”格蘭特和孟山都同僚所做的“決策質量”。 自從擔任CEO以來，“基本上沒有一個決策不是在我參與跟多功能型團隊的探討之后做出的，”格蘭特說，“你不是裝作參與，你是真的參與。”他一周至少參加一次這樣的團隊會議。 駕馭坎坷。 科南特2004年錄用的德萊尼三年后出任金寶湯公司新興市場部主任時事業不順。在中國大陸部分地區推出的湯料六個月后宣告失敗。“新官上任燒的火代價高昂，”他回憶說，“我只能硬著頭皮面對道格，告訴他我令他失望了。” 德萊尼說，他的團隊開發了一種更接近成品的不同產品，“但是那種產品還是未能破解難題”。 科南特說，德萊尼承擔了失敗的責任，“表現出了管理的勇氣”。他隨后給他的助手晉職，讓他去經營金寶湯亞太分公司(Asia-Pacific for Campbell)。 澳大利亞最大的上市食品公司古德曼菲爾德2011年選擇了美國出身的德萊尼擔任CEO。德萊尼說他繼續效法著科南特其它方面的領導藝術。 最重要的是什么？選擇非常適合你公司價值觀的人選，德萊尼說，然后，“不要阻擋他們的道路，好讓他們可以交出自己的成績。” JOANN S. LUBLIN