Russ Edelman
作為領導者和管理者，我們肩負的重要使命是監督我們的團隊、保持企業（或企業的某個部門）盈利且高效運作。但是，當我們幫助團隊成員解決問題，而不是讓他們獨立解決時，我們的使命往往因此錯位。
給員工留下不可或缺且知識淵博的印象，我們會感覺不錯，但如果我們不集中精力把我們的員工鍛造成“問題解決者”的話，實際上我們是在傷害員工和企業。
說起來容易，但要做到這一點的確相當困難，筆者在這裡提幾個小建議，或許對讀者有益。
1．有些事情自己做：創造一個暢所欲言的環境。如果團隊成員認為，每次他都必須經歷極其繁瑣的步驟才可以提出一個新的想法，或者一旦他提出的想法不盡完美，就會遭到狠狠地嘲笑，這就為日後處理棘手問題埋下了禍根。其實，你應該營造一個鼓勵創新的環境，讓員工無需隨時隨地獲得批准，自由尋找替代方案。
美國西南航空公司(Southwest Airlines)創始人、前首席執行官赫伯•凱萊赫(Herb Kelleher)曾建議：“創造一種氛圍，讓人們可以自由自在地說出自己的想法，而不用擔心得罪人，這是極其重要的一點。為了實現這一目標，要讓員工感覺自己像是大家庭中的一分子，讓員工感覺自己就像在家裡餐桌旁聊天，有一些人很像文靜、沉默的孩子，在課堂上從不發言，但一到晚餐時間就會喋喋不休。”我在微軟的新朋友羅斯•史密斯(Ross Smith)和馬克•漢森(Mark Hanson)正不遺餘力地朝著這個方向努力，力求建立一個相互信任的工作環境。最終，生產力將大幅度提升，團隊間的摩擦日益減少。
2. 有些事情讓別人做——解決問題的技巧：讓員工暢所欲言，幫他們找到解決問題的關鍵技巧。比如，在他們向你尋求幫助之前，引導他們找到一個或多個解決問題的方案。
此外，更重要的是，要求員工找出每個解決方案的優缺點。如果條件允許，可以讓他們對這些建議進行研究，並與其它建議進行比較。在員工依靠自己解決問題的過程中，他們會培養出“批判思維”。美國癌症學會(American Cancer Society)會長約翰•賽弗林博士(Dr. John Seffrin)談到：“解決問題的關鍵是具備一種能力，這種能力要求領導者在特定時期內，清楚自己在企業戰略步驟中的目標，明確形成概念並清晰表達，最終實現目標。” 將這種能力賦予整個團隊，在面臨問題時員工才能有更充分準備，能夠更有效地自行解決問題。
3．能做到的事——不一答了之：對大多數人來說，最簡單、最可控、最方便的解決方案，就是在團隊成員尋求我們幫助時，替他們解決問題。但結果如何呢？我們成為了解決複雜問題的工具，卻沒有教會他們如何獨立解決問題。並不是不能幫助員工，我認為，作為領導者，可以要求員工在你的幫助下自己解決問題，而不必替他們解決問題。針對此觀點，我有以下幾點建議：
首先，除非團隊成員已經認定某個問題至少有N種解決方案，並且列出了首選建議，否則不要同他們展開討論；第二，即使你對結果不滿意，也不要立即糾正他們；可以給他們提出一些其它的想法，促使員工獨立思考。第三，某些場合，你可以讓自己短暫“消失”一會兒，以觀察他們在你沒有提供解決方法的情況下是如何解決問題的。
在我的求學生涯中，安德魯•唐尼(Andrew Downie)教授講授的“文學和詩歌”是最重要的一課。剛開始，這一門課其實並不那麼吸引人。原因很簡單，上課之初，我並沒有在這門課上投入太多精力，因此我第一次提交的幾篇小論文充其量也只能算是平庸之作。唐尼教授本可以勉強接受我的論文，但是他沒有那麼做。他敦促我更認真思考並解決寫作中出現的問題，向我提供建設性的意見並鼓勵我獨立解決問題，他拒絕直接給我答案。最終這門課我獲得了A，並且直到今天他的教學思想仍在深深地影響著我。
其實，如果員工不斷向管理者謀求解決方案，管理者最終不僅無法解決問題，反而會製造出更多的新問題。管理者應該為員工提供解決問題的工具，讓員工獨立解決問題，只有這樣才能著手建立起一支善於解決問題的團隊。
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