執行所需要的時間，是創意發想的一百倍。 高階主管訂策略總是太粗略，執行時更要步步為營，摸著石頭過河。
且聽聯強總裁杜書伍以親身經驗，傳授執行力硬道理。
過去一、二十年，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這有個時代背景，因為早先大家不是很重視策略，所以後來去提倡策略，這當然沒錯。
但在這樣的氛圍下，只要談策略就好似很有高度，很有遠見，受媒體歡迎，觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。
沉浸在這個氛圍下，不知不覺，大家就喜歡談策略，忘了要去執行，久而久之出現一個很大的後遺症，變成光說不練。
策略太多 等於沒有策略
連企業選擇CEO的標準，也變成訂策略，執行好像變成下面功能性主管的事情。談策略的人不懂執行，漸漸產生知行不合一的現象。
對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視執行。
第一，知識本身沒有價值，知識被運用以後的「結果」才有價值。不論創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。
我們要打破「唯有策略高」的迷思，這是一個很重要的觀念。
第二，執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想花不到一％的時間，剩下的九九％都用在執行。
所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，就改變了，這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。
當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略，把它執行得非常好，並不斷豐富化這個策略。
執行時有三點注意事項。
第一，只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。
高階主管談策略，講得好聽是「大器」，講得直白點就是「粗」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。
開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準，策略內涵也愈來愈豐富。
我是工作幾十年後，才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的三○％而已。如果真要照那些管理學者說的做詳細規劃，等你規劃完，天都亮了。
第二，策略執行之初，難免出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去，這樣太慢了。
而且回答要即時，否則底下的人有疑慮就卡住了，然後一個影響一個，大家都不願意改變。
這又延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有九八％已經很厲害了，有二％就是要耗損、要犧牲。如果真要去完成那二％，你可能要花五倍的代價，值得嗎？
坦然接受二％的必要耗損
推動政策的時候，很多人會為了那二％的特殊狀況，說這個策略不可行，他還可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀況，但那些狀況發生的機率加起來只有二％。
第三，有些人永遠都會反對。有時候，執行者的心理沒辦法那麼快適應，執行無法一次到位，那就要階段性地推動。
但是到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為私利、求安逸而不願改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。
站在組織的角度，你還是得好好勸說，若還是行不通就只好換人。
最後很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度，反映企業的體質。如果平常就建立起企業文化，形成比較強的共識性，員工對組織和幹部的信任高，在推動政策的過程中，上述的混亂現象就會少很多。
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