作為變革推動力的管理

管理的興起把知識從一種裝飾品和奢侈品轉化成為任何一個經濟體最重要的資本。

　　直到第一次世界大戰爆發前夕，少數思想家才開始意識到管理的存在，而當時哪怕是在最先進的國家裏，也沒有幾個人與“管理”有關。可是到了現在，美國勞動力隊伍中最龐大的一個群體是美國統計局所稱的“管理人員和專業人員”，他們的數量超過總勞動人口的1/3。這一深刻變化的發生，管理是主要推動力。

　　管理解釋了我們為什麼能夠雇傭大量有知識、有技能的人從事生產工作。這在人類歷史上是第一次，過去的任何一個社會都做不到這一點。事實上，過去的社會只能供養少數這樣的人。直到不久之前，都還沒有誰知道如何讓擁有不同技能和不同知識的人為了實現共同的目標在一起工作。

　　18世紀的中國是同時期西方知識分子羨慕的對象，因為中國每年能給讀書人提供約20000個職位，比整個歐洲所能提供的還要多。今天的美國，雖然人口僅與當時的中國相當，每年的大學畢業生卻超過100萬，其中只有極少數人要費一些週折才能找到一份收入體面的工作。讓美國社會有能力雇傭這些畢業生的，就是管理。

　　知識，特別是深度知識，總是專業化的。知識本身不會有任何產出。然而，一個普通規模的現代企業就有可能雇傭上萬名知識豐富的人，涉及五六十個不同的知識領域。各個領域的工程師、設計師、市場行銷專家、經濟學者、統計人員、心理學者、計劃人員、會計人員、人力資源人士，全都在一個共同事業體裏工作。離開這樣一個受到管理的企業，他們誰都不可能取得成效。

　　是一百年以來教育的爆炸性發展更加重要，還是讓這些知識取得成效的管理更加重要？提這個問題其實毫無意義。沒有發達社會所打下的知識基礎，現代管理和管理企業就根本不會存在。但同樣重要的是，讓這些知識以及掌握這些知識的人取得成效的是管理，而且僅僅是管理。管理的興起把知識從一種裝飾品和奢侈品轉化成為任何一個經濟體最重要的資本。

　　1870年大企業剛剛開始出現時，不可能有很多企業的領導者能夠預測到這一發展，這並不是因為他們沒有遠見或者沒有先例可供借鑒。其時，社會上唯一的永久性大型組織就是軍隊，因此軍隊的“指揮與控制”的結構就自然而然成為那些正在組建橫跨大陸的鐵路、鋼鐵廠、現代銀行和百貨店模倣的典範。由上層極少數人發號施令，底層大批人員服從命令的指揮與控制模式，在近一百年的時間裏都是標準的結構。不過，它儘管長盛不衰，但並非一成不變。相反，在各種專業知識開始涌入企業之時，它幾乎立即開始發生變化。

　　製造業第一個受過大學教育的工程師是德國西門子公司于1867年雇傭的弗裏德里克�馮�赫夫納-阿爾滕耐克(Friedrichvon Hefner Alteneck)。他用不到五年的時間建立起一個研究部門。其他專業化的部門也很快建立起來。到第一次世界大戰時，製造企業的標準職能配置就已基本形成，包括研究與工程、製造、銷售、財務與會計，以及稍後一些出現的人力資源(或者人事管理)。

　　對企業以及整個世界經濟產生更大影響的，是當時在管理的推動下所取得的另一個進展——以培訓的方式將管理用於體力勞動的組織。

培訓是戰時生產生活必需品的產物，它推動著世界經濟在過去60年間發生深刻的變化，因為它讓低工資國家幾乎在一夜之間成為高效率的競爭者，同時保持低工資不變。傳統經濟理論認為，這樣的事情是永遠不可能完成的。

　　亞當�斯密提出，一個國家或地區要培養生產和銷售某種產品所需的勞動力、工藝和管理技能，不管這種產品是棉織物還是小提琴，都需要幾百年的時間。

　　然而，在第一次世界大戰期間，大量沒有掌握什麼技能的農業人口必須在極短的時間內變為生產工人。為此，美國和英國的一些企業開始把“科學管理”(它是由泰勒于1885～1910年構建並在他的《科學管理》一書中加以闡述的)用於對藍領工人進行大規模的系統培訓。他們對各種生產任務進行分析，然後把它們劃分成一些單獨的、不需要什麼技能就可以完成的作業，以便工人迅速掌握。培訓不斷得到新的發展，在第二次世界大戰期間的日本以及第二次世界大戰結束20年後的南韓都得到了廣泛的運用，成為這兩個國家經濟迅猛發展的重要基礎。

　　20世紀二三十年代，管理在更多領域和製造業的更多方面得到了運用。例如，分權制使得一個企業能夠同時具備規模大和規模小所帶來的好處；會計從“簿記”發展為財務分析和控制；從1917年和1918年提出來的“甘特圖”發展而來的計劃編制用於戰時生產的安排；通過量化手段把經驗和直覺轉化為定義、資訊和判斷的分析邏輯學和統計學，也用於戰時生產的安排；市場行銷學因為管理概念在分銷和銷售中的應用而誕生。另外，早在20世紀20年代中期至30年代初，美國一些管理先驅，包括羽翼未豐的IBM公司的托馬斯�沃森(Thomas Watson)、西爾斯公司的羅伯特�伍德、哈佛商學院的埃爾頓�梅奧，等等，就已經開始質疑當時製造企業的組織形式。他們得出結論，流水線是一個短期的妥協，因為流水線雖然生產效率高，但是由於缺少靈活性，沒有充分發揮人力資源的作用，甚至沒有充分發揮工程技術的作用，因此在經濟上並不划算。他們這些思考和隨後開展的實驗，最終導致“自動化”成為製造過程的組織方式，導致團隊合作、品質小組以及以資訊為基礎的組織成為人力資源的管理方式。所有這些管理創新都是把知識運用到工作中的結果，也就是用系統和資訊代替臆測、體力和辛勞的結果。用泰勒的話講，每一項創新都是用“做得更聰明”代替“做得更努力”。

　　這些變化的強大作用在第二次世界大戰期間得以顯現。自始至終，德國人在戰略方面都出色得多。他們的供給線短得多，因此只需要比較少的後勤部隊，就可以在戰鬥力上與對手抗衡。然而，最終取勝的是盟軍——取勝的原因就是管理。美國的人口只有所有其他交戰國總人口的1/5，參軍比例基本持平，但是美國所生產的軍用物資比其他所有參戰國之和還要多。美國還設法把這些物資運送到遙遠的前線，包括中國、俄羅斯、印度、非洲和西歐。因此，戰爭結束之後全世界都開始關注管理也就不足為怪。或者說，管理已經成為一種顯著不同的工作，一種應該加以研究並且發展成一個學科的工作——這在戰後經濟達到世界領先水準的每一個國家都已成為現實。

　　第二次世界大戰結束後，我們開始不再認為管理只是企業管理。它關係到組織中知識和技能迥異的每一個人的努力。它必須運用到所有的社會機構中，例如醫院、大學、教堂、藝術組織和社會服務機構等，這些機構的發展速度自第二次世界大戰結束以來已經超過企業或者政府，這是因為，雖然非營利性機構的管理者必須管理志願者和籌集資金(這是讓他們區別於營利性機構管理者的兩項任務)，但是這兩類機構的管理者的許多責任都是相同的，其中包括制定正確的戰略和目標、開發人員、衡量績效以及對組織的服務進行行銷。簡而言之，管理已在世界範圍內成為一種新的社會職能。