尤裡烏斯·凱撒（Julius Caesar）是不是一位成功的領袖？成吉思汗呢？西蒙·波利瓦爾(Simon Bolivar)呢？拿破侖·波拿巴（Napoleon Bonaparte )呢？答案是顯而易見的—他們每個人都戰功赫赫。盡管拿破侖最終被打敗了，但能說他是一個失敗者嗎？畢竟在兵敗滑鐵盧之前，他打過那麼多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近200年的管理體制奠定了堅實的基礎。
再把目光投向政治家。你認為比爾·克林頓（Bill Clinton）是一位成功的領導者嗎？喬治·布什（George W. Bush）呢？托尼·布萊爾（Tony Blair）呢？弗拉基米爾·普金（Vladimir Putin?）呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說，現在下定論還為時過早。對布什和布萊爾的歷史評判或許要取決於伊拉克在未來20年的境況。
最後把目光轉向企業界。企業界的領導者成功與否，通常要等到死後才能蓋棺定論，盡管存在少數特例，例如比爾·蓋茨（Bill Gates）、美國西南航空的赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher）和傑克·韋爾奇（Jack Welch）。這一條件用在亨利·福特（Henry Ford）和阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）身上，自然不成問題。但對於現今這些CEO來說，正在商場搏殺，戰鬥尚未結束就妄下定論尤其危險—貝爾斯登和北石銀行在遭遇信用危機之前，一直都以高度成功的領導者而備受贊賞。
如何檢驗領導力的成功度？列出一堆成功領導者所具備的特質還不夠。必須要了解衡量成功領導力會遇到哪些問題，以及如何加以克服。
預備步驟1：
達成一致的衡量標准
你是否也像沃倫·本尼斯（Warren Bennis）一樣感到領導力很難界定，但當你面對出色的領導者時又能辨別出來？如果這樣，你的麻煩就是，當談論什麼才是成功的領導力時，會因為對成功領導力的定義不同而存在陷入誤解的危險。
這種危險確實存在，各式各樣的領導力定義恰恰證明了這一點。資深記者、《管理百年》的作者斯圖爾特·克雷納（Stuart Crainer）總結出了九種重要的領導力理論：偉人論、特質理論、權力和影響力理論、行為主義理論、情境理論、權變理論、交易型領導力理論、歸因理論和變革型領導力理論。而倫敦商學院的教授羅布·戈菲（Rob Goffee）和加雷思·瓊斯（Gareth Jones）則一直強調真實性和技能；《基業長青》的作者、管理學家吉姆·柯林斯（Jim Collins ）認為謙虛非常重要；哈佛商學院的亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個性特征；《團隊創建》的作者、領導學權威約翰·阿代爾（John Adair）主張重視團隊協作和滿足個體需求；美國政治領導學的先驅、《美國的政府與政治》的作者詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）側重有感召力的領導者的變革力；而領導變革之父約翰·科特（John Kotter）則看重領導者確立方向、團結員工、激勵和鼓舞員工的能力。
因此，對領導力的定義達成一致，是衡量成功領導者的重要開端，因為它避免了日後可能出現的問題。但這僅僅是開始而不是結束。成為領導者並不意味著已經成功，就像坐上駕駛座並不意味著已經成為好司機一樣。
預備步驟 2：
關注成果而不是投入
僅僅擁有戰略、運營等方面的技能或者個人特質（驅動力、鼓舞力、開明等），並不意味著領導力的成功。領導者可能具備所需的全部技能和特質，但還是不能取得成功。成功強調的是結果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那麼即使你因為自己有非凡的領導魅力也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結果相關聯，而不是領導風格或特質。英國航空公司的CEO鮑勃·艾琳（Bob Ayling）和英國老牌殺蟲劑制造商Rentokil的CEO克萊夫·湯普森（Clive Thompson）就是兩位形像鮮明的CEO，之前被視為模範管理者，但由於沒能給公司帶來好的績效而被革職了。
預備步驟 3：
確保數據可靠
衡量成功領導力所使用的數據可靠性如何，是績效衡量中的一個重大的實際問題。假設你想將自己與其他領導者作比較，其他領導者尤其是競爭對手可能並不會披露那麼多信息，尤其是披露一些由他們制定但未獲成功的計劃。因此，要得到充分的、關於其他領導者的數據資料極為困難。在這種情況之下，只能基於可獲得的信息來作評判。
領導者並非總是自身成就的最佳評判者。許多領導者更善於為自己所犯的錯誤找理由而不願承認失敗，所以對領導者的自我評判通常都不能盡信。
對於外部人士而言，數據的完整性還有更敏感的含義。斯大林語帶諷刺地指出：“關鍵不是誰投的票算數，而是誰在計算票數。”領導者通常對數據的收集和呈現方式擁有強大的影響力。只有在發生危機的情況下，人們才會去嚴格審查所報告的情況的正確性。就像安然公司的傑夫·斯基林（Jeff Skilling）或是掌控全球最大乳品制造商之一的帕瑪拉特集團的坦齊（Tanzi ）家族，任何所宣稱的成功，如果無法獲得獨立的核實查證，都需要謹慎對待而不能想當然。
確定了上述預備步驟後，衡量成功的領導力就容易多了。
第一步：設定框架
對目標達成一致 一旦對領導力作出了界定，就必須確定更為精確的目標。是要實現組織轉型，還是要讓一個運營出色的組織提高精益度、勤儉度和發展速度？用行話來說，是實施變革型領導，還是交易型領導？是要搞團隊建設，還是培養未來的領導者？是為了實施收購、合並，抑或確保生存？
在規模較大的組織裡，設定目標應該是年度評估流程中的一部分內容。在規模較小的組織裡，這個流程或許不那麼正規，但明確目標依然十分重要。如果可能，要落實為書面文字。對於那些正在為組織物色領導者的高管而言，設定目標同樣至關重要，只有對照目標才能從容選定所想要的人員類型。
對於那些致力於收購或多元化戰略的變革型領導者，衡量績效並不難。然而，對於交易型領導者的工作成果卻難以跟蹤，比如更高的運營效率、更高的士氣，或是更有效的人才管理計劃。對於外部人員而言，衡量這些更是難上加難。舉例而言，蔡澈（Dieter Zetsche）在戴姆勒與克萊斯勒並購失敗後讓公司重回運營軌道。在這些事件中，不難認定這些領導者的成功領導力。
但要評估“隱形冠軍”的領導力，則難度較大。這些企業的領導者名不見經傳，不僅因為這些公司並不是上市公司，而且因為其領導者往往是交易型領導者，為企業所做的不懈努力並不太為公眾所知，因此不像知名CEO們為企業帶來的變化那樣易於衡量。針對交易型領導者的衡量目標，要從可確認的次要任務這個角度來設定，以跟蹤達成目標所需具備的領導力要素。
找到適當的比較對像 成功的領導者是相對而言的，必須從對照目標出發。這些目標必須預先設定（稍後再確定目標絕對不能接受），隨著時間的推移為響應環境變化可能需要有所改變，並不一定所有目標都要達成。不過，領導者達成所設定目標的程度將是評判其成功與否的一個關鍵要素。約翰·布朗（John Brown）通過一系列巨型收購，讓英國石油躋身世界前列。也正因如此，他才被判定為21世紀初的一位成功領導者。
然而，僅僅達成目標並不夠。目標設定在怎樣的水平之上取決於多種因素的綜合作用。有時候，人們傾向於把目標定得低一點，這樣就易於達成。由此可見，還必須對照一個相關的同級群體進行比較。某公司的股價或許正在下跌，但如果跌勢並不像其他公司那樣猛（其中有些公司甚至瀕臨破產），這很可能表明該公司的領導十分成功。
評估對機會的把握度 除了對照目標和對照相關的同級群體，還可以對照本可以達成的成果來評判領導力，包括是否抓住或放棄了可能的機會。出色的管理者與出色的領導者的一個區別在於，前者更注重現有的計劃和目標，而後者不僅注重當前的計劃，同樣注重把握額外的機會。這些機會不容易衡量，錯失的機會可能要過很長一段時間才會清晰顯現。阿諾德·溫斯托克（Arnold Weinstock）在擔任通用電氣（英國）公司CEO期間，一直被譽為偉大的行業領袖。但事後看來，他顯然在最後幾年裡錯失了幾個重要機會。
對機會的把握度，僅僅開展內部比較是無濟於事的。需要在同一領域內或同一行業內進行比較，通過判斷來審視，其他人是怎樣抓住送上門的機會，或是為何沒有抓住機會。約瑪·奧利拉（Jorma Ollila,）就是一個例子。他領導諾基亞從芬蘭一家本土小公司發展成為愛立信和摩托羅拉這樣的行業巨頭的長期競爭對手。零售業神話、宜家的創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）也是一個經典範例。
第二步：用判斷來解讀
然而，用設定的目標、業界同行以及機會來衡量領導力，很難獲得一目了然的結果。舉例而言，全世界的幾家大銀行或公用事業機構所處的監管環境大相徑庭。工程和制藥巨頭在許多不同類型的市場上運營，提供的產品組合也各不相同。因此，要確定誰是銀行業或其他任何行業的成功領導者，始終需要依靠判斷。
另一個阻礙評判領導力的關鍵因素是滯後效應。當某個被視為成功領導者的人卸任時，人們都會祝賀他所取得的成就，表示他永遠無可替代。然而，數周之後，就往往會出現懷疑和質疑之聲。那項收購真的就這麼成功嗎？我們確實需要進入那個市場嗎？等等。之所以出現這種情況，部分原因是因為人們要去適應新任領導；然而，追究一下更深層次的原因則會發現，這通常與該領導在位時（甚至在其上任之前）所采取的行動的滯後效應有關。
例如，在經濟危機中，那些淪為犧牲品的企業就是滯後效應的明證。它們的問題，究其根本，是在於多年前決定冒險采用金融工具的決策。
面對滯後效應，領導者很少能夠全身而退，即便是管理教父傑克·韋爾奇也不能幸免。在他離任後，通用電氣股價的糟糕表現令其日益受到批評。因為人們認為，公司本應該以一種更好的狀態繼續增長。要衡量組織領導者的成功度，如何應對滯後效應或許是所有挑戰中最艱巨的一項。所以說，對當今的CEO妄下評判是危險的，在衡量其成功度時，必須將滯後效應作為一個問題來看待。
最後，我們還要把在對的時間站在了對的位置這種“好運氣”，與成功的領導力區分開來，就正如我們需要把在錯誤的時間站在了錯誤的位置，與失敗的領導力區分開來一樣。格言有雲：“水漲眾船高。”在房地產業，成功的領導者不僅要經歷房地產價格全線上漲的時期，更需要經受住業內定期出現的周期性衰退的考驗。問題在於，企業的成功會產生一種暈輪效應，評判時需要確保將企業的成功與領導力的作用區分開來。
第三步：盡量滿足不同利益相關者的需要
你或許不願意把剛炒你魷魚的人描述成一位成功的領導者。當你得知某位CEO是靠剝削孟加拉國的童工才賺得了更多利潤時，也不會再隨聲附和稱他為偉大的領導者。沒必要讓每一位利益相關者對成功領導力的定義都達成一致，即便明確設定了目標，成功對每個人的意義也不會一樣。甲取得了超額利潤，可能意味著乙勞動力剩余。或者說，這可能意味著其他所有人碳排放過量。
所以說，不同利益相關者的觀點或許會水火不相容，就像有些工會或環保人士的觀點與某些管理層的舉措不可調和一樣。如果是這樣，在衡量領導力時，我們不得不承認觀點的多樣性。在公眾意見調查中，理查德·布蘭森（Richard Branson）被視為一位高度成功的領導者，而湯姆·鮑文（Tom Bower’s）撰寫的布蘭森傳記卻認為他無甚建樹。這部傳記屬於一種外部評論，我們既可以認為它毫無偏見、具有獨立性，也可以認為它是一種讓人無法容忍的惡意誹謗。但是，除非維珍集團倒閉，否則人們是不可能對布蘭森的領導力達成一致意見的。
獲取成功領導力
成功的領導力並不意味著領導者做了什麼，或者他們是何種身份，不僅僅看他們所領導的組織取得了什麼成就（這可能歸於許多其他因素）。如上所述，成功領導力代表的是，對照預先設定的目標，對照業界同行以及對機遇的把握方式，最終成功達成的結果。
還必須牢記，領導力並不僅僅與組織高層相聯系。雖然我們所舉的例子都是知名CEO，但衡量各個層級的領導力也十分重要。對於想要衡量自身成功度的領導者，以下幾條至關重要：
◆ 確保你設定了自己的目標（從成果而非投入的角度），以便其他人—尤其是將來要評估你績效的人—清楚你的目標是什麼。
◆ 找到相關的比較對像。
◆ 意識到對機會（抓住的以及錯失的）是如何把握的。
◆在解讀信息時，承認衡量成功領導力所存在的問題，並采取步驟加以緩解。假如你是一位交易型領導者，確保你設定了可界定的目標。假如存在滯後效應，那就確立幾個裡程碑。
◆要認識到，結果如何全看如何評判；假如你不信任自我判斷，就讓某個具有獨立性的人來幫你評判。
在衡量自己或同事的領導力時，真正重要的不是最終得出的結論，而在於必須設定目標、尋找比較對像、意識到把握機會的重要性這些過程所帶來的好處，還在於找到直言不諱的朋友（這是你的金礦）。對於外部人士而言，就是要把一種模糊的印像轉換為基於充分信息的判斷。成功的領導力是一種難以捉摸的特質，值得細加衡量。
安德魯·萊克曼（Andrew Likierman）
倫敦商學院院長，管理學教授
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