策略型銷售攻略

成為一個好的策略型業務銷售人員

我希望你或是你的Sales VP，在讀完本章後，能夠有效的架構起針對某客戶的銷售計畫(Sale Plan)，增加贏率(Win Rate)，擴大機會(Opportunity)，縮短銷售時程(Sales Cycle) ，成為一個好的策略型業務(Strategic Sales)。本章主要會藉由下列幾個面向來幫助你了解策略型銷售的實踐方法：

1) 了解客戶
2) 了解公司和個人的動機(Driver)
3) 面對競爭
4) 對的資訊給對的人
5) 符合客戶策略需求的解決方案

Sales有三個層次

Sales可以從三個層次，來介紹你的產品：1) 從產品功能面來介紹，2)從產品帶給客戶的價值，可以帶來商業上的利益來介紹，3) 從客戶的立場，配合著我們的產品，做策略性的建議。這三種方法，Sales要用功的程度很不一樣，需要Sales的智慧和經驗也很不一樣。如果做得好，會後的結果對1) 的方式，就是主管會指派下屬做研究可行性，客戶會認為你是產品的專家；對2) 的方式，客戶會歡迎你下次再來談更深入的，認為你是好的Sales；對3) 的方式，如果客戶認為你說的有道理，會主動邀約，再深入討論，更好的是視你為可信任的Advisor。當然，本章攻略，就是希望你能使用這第三個層次，來完成這個案子。

Sales的習慣和通病

有經驗的Sales就會了解，接觸到一個案子後，要進入一個檢查合格”Qualify” 的過程，就是隨著越來越了解這個客戶，就會越來越知道這是不是一個真正的案子，或是我們自己夠不夠格接這個案子。在這個過程當中，Sales常常會犯了一些通病：

1) 簡報和Demo展示被當成主要的銷售活動
2) 客戶商業上的問題未被充份了解
3) 太多”我們” 可以如何如何，但太少” 客戶” 可以如何如何
4) 缺乏與客戶高層連繫
5) 缺乏團隊一起討論策略和計畫

於是簡報，修改，再簡報，就進入了一個循環，沒有辨法讓客戶對我們做有利的動作，浪費公司寶貴的資源，提高成本和風險，Sales好不好，分別就在這些地方了。

確認這個案子，合格(Qualify)的過程

當Sales接觸到了一個案子，首先先要自己三個問題：

1) 為什麼客戶要行動
2) 為什麼是現在
3) 為什麼是我們公司

確認(Confirm Opportunity)是Qualify這個案子，同時也是要Qualify我們自己的能力，包含我們是否了解客戶的關鍵商業需求(Key Business Requirement, KBR)，客戶裡的人和權力的關係，是否有外在影響。我們是否真正了解客戶的客戶、供應商、和它的競爭對手的關係。客戶進行這類案子的成功失敗經驗，推動這個案子是否符合產業趨勢也有關係。另外也要注意，好的Sales會從不同的來源來確認這些資訊，不會只聽某一個人的說詞。

找出具有影響力的人

B2B的客戶對象是B，就是Business，是企業、公司。”公司” 是不會做決定的，公司裡的”人”才會做決定，所以找出客戶的決策圈，是Sales的要務之一。這個過程叫做影響力調查(Map Influence)，目的是要找出這個案子在客戶端的的決策者，以及包含客戶公司內部和外部，對這個決策有影響力的人，互相間利益和政治上的關係。這個結果產出很像客戶公司的組織圖，加上外部有影響力的人和其它公司的關係圖。雖然很複雜，但只要把和這個案子的相關人畫出來就好了，不過最好要加上一些註解，包含此人對這個案子的影響力高低，對我們公司的喜好度，或是熟不熟等資訊。這個資訊的正確性考驗著Sales對客戶及人性的了解程度，最好經由公司內部多人討論來驗証資料。

找出關鍵商業需求(KBR, Key Business Requirement)

我們常說產品要滿足客戶的需求，可以客戶是公司，公司有很多需求，上層和下層想的不一樣，要的也不一樣，需求也不一樣。所謂的KBR，指的是這個案子決策者所關心的需求，其他人的需求不是不重要，而是不如KBR重要。另外，公司也和一般人一樣，沒有痛(Pain) 是不會行動的，Pain好像芒刺在背，如果刺很痛，就會很快行動。剛剛講的”可以要”，就會變成”必須要”，決定就快了。Pain造成了需求，沒有Pain就沒有需求，要注意。

Pain也分兩種，一種是戰術上的Pain，一種是戰略上的Pain。戰術上的痛叫Tactical Pain (TP)，好像系統功能不佳，網頁太慢，沒有智慧形手機介面等等；戰略上的痛叫做Consequential Pain(CP)，好像成本太高，公司需要轉型等等，是前面有提到過的財務、策略、政治相關的Pain。

組合出你的解決方法 (Solution)

找出了KBR，TP，和CP後，你就要開始畫圖了，這是一個階層式的網狀圖，圖的最高層是Goal，就是這個案子的目標，一個案子也可能有多個目標。第二層是KBR，有需求才有案子，每一個KBR都會連結和影響上層的Goal。第三層是CP，就是戰略上比較大的痛，連結到上層的KBR，有痛才有需求。最底層是戰術面的痛(TP)，是功能面的問題，也就是你的產品功能可以幫助客戶的地方，同樣每一個TP也會連結到上層的CP，有些TP，也可以直接連到KBR。這張圖叫Discovery Map，是一個大工程，可能需要一段時間的探索，才會慢慢完善它。可是為什麼要花這麼大的工夫把這些東西找出來呢？因為畫完這張圖，你對這個案子的了解度，就可以讓你組合出一個最佳的解決方案了。另外，如果你把客戶這二個字，換成VC，這個方法也會適用在募資上。

一個好的解決方案，奠基在對客戶的充分了解上，了解如何讓你的客戶更成功，賺更多的錢，了解客戶的商業Driver，流程和商務活動，了解它面臨的競爭問題，和潛在的商業機會。然後再將你的產品放到能幫助到客戶解決問題的位置上，讓客戶更能得到這些商機，這個Solution，就必定是一個好的提案計畫書Proposal了。另外別忘了，現在是打群架的年代，如果客戶的問題不是你一家公司的方案可以解決的，千萬要和你的朋友，生意夥伴，甚至有小競爭的廠商一起合作來完成這個解決方案，贏面才會大。在合作提案時，要注意你要有一些無可取代的價值，如果沒有，那就一定要和信的過換帖的朋友合作，不然為了搶案，各種無恥的手段都會出籠。

把價值(Value)和結果(Result)相連結

所以，把客戶的Discovery Map裡的Pain和KBR，用你解決方案裡的各項產品和方法，把問題變成沒有問題，把Pain移除，把需求變成強項，把價值呈現出來，而所有的價值，都要有Proof，能夠驗證，也要有Results，有結果的成效，可以感受，可以量化更好，例如增加客戶多少多少的盈收。

一個解決方案，如果沒有充份了解客戶的CP和TP，結果就是”Who Cares?”，你不了解客戶，客戶也不會理你。只管上層KBR和CP，沒有底層TP和你的產品功能的改進和驗證，結果就是”We don’t believe you”，口說無憑，華而不實。沒有了解CP，提出解決之道，提供價值，結果就是”So What?”，就算你解決了我的功能性問題，可是沒有解決我的戰略大問題，有什麼用。但是如果沒有根據KBR，提出具體的實行成效報告，客戶不能感受到價值，沒有Proof，結果就是” 謝謝下次再連絡，拜拜” 。了解嗎？這些元素，缺一不可，沒有任何一項都不能拿下這個案子。

競爭者分析

不管是新創還是大公司，產品自稱沒有競爭對手的，不是無知，就是根本沒市場。你要強調自己的強項，無時無刻提醒客戶你的產品的的獨特性價值(Differentiation)，也要了解自己的弱項，不讓對手太佔上風。在實務上，好的Sales還會事先去教育和自己熟的客戶公司內部人員，說我們強的才是重點，對手弱的部分要好好拷問一番，這種就藏炸彈式的競爭洗腦式方法，是Sales高手常用的招，你不會用，遇到高手就沒輒了。

養成自問自答的習慣

最後，請你隨時隨地，想一想下列的問題，也許這些答案湊一湊，就是你達標的方法了。

1) 為什麼客戶需要做任何事或改變，他們遇上商業上的挑戰了嗎？
2) 為什麼這些問題須要被解決，不解決，最壞會怎樣？
3) 是誰告訴我們這個客戶的問題的？他是對的人嗎？還需不需要和別人談？
4) 我的產品真的能解決客戶問題嗎？
5) 誰說過我的產品有符合客戶的需求？可靠嗎？
6) 我的競爭者是誰？我選擇的切入(Penetration)策略是什麼？
7) 如果客戶不向我買產品的原因?
8) 你預期客戶會有什麼阻力，你要如何克服它們？
9) 你有客戶的組織圖了嗎？你了解他們嗎？要不要找一個比較熟的搭檔一起打？
10) Why Now? Why Me?

恭喜你，Sales功力又進了一級了，也預祝你成為一個好的策略型Sales。不過師傅功夫通常只教三成，另外七成，就要靠自己努力的練功和實用了，祝好運。

作者簡介：
陳正翔 曾任甲骨文公司矽谷總部研發部門與大中華區協理，台積電IT部門技術經理。2006創立Goosean Media Inc, 擔任執行長，於2010年被圓剛媒體科技(Avermedia Inc)成功收購，現任台灣未來事件交易所股份有限公司執行長。