杜拉克：CEO該如何決策？

一致鼓掌通過的重大決策，絕大部分都是無效或失敗的決策；然而那些經過激辯的決策，成果卻豐碩無比。

杜拉克究竟教給了我們什麼？現在很多人都在學習杜拉克著作，而且學到了“無限的智慧”。杜拉克一生最大的貢獻，如他所說：“有無數的人、無數的企業、無數的非營利組織、無數的政府部門的生命或命運因此而變得不平凡，變得更偉大，而且還可以延續下去，直到永遠。”

多年來我與CEO接觸時發現，大多數的決策都是一人拍板定案，萬人服從。少數的CEO會與高級團隊研討，這個過程中偶爾會有人提提意見，但根本談不上反對的意見，大部分是一面倒——倒向CEO。

偶爾也可見到極少數總裁，會因問題或疑問，引發相互衝突的意見，進而產生激辯，甚至喜愛反對意見，有時會以激勵的手段，挑戰現況，質疑現狀。

最終我赫然發現一個事實：一致鼓掌通過的重大決策，絕大部分都是無效或失敗的決策；然而那些經過激辯的決策，成果卻豐碩無比。

我永遠也忘不了杜拉克對於“決策”（DecisionMaking）的定義：

“決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優於他案時的選擇。”

也因為如此，很多領導者只好尋找“共識決策”。因為他們認為若無法建立“共識”，則公司的重大決策，根本就沒有落實執行的可能。

有的領導者，當一項決策無法建立上下一致的意見時，就想盡辦法地說服他們接納。再不然，就強制命令執行貫徹，否則就開罰。

但強制執行的結果，會降低他們的工作積極性，影響到他們的工作態度，其最終的結果如何，也就可想而知了。那麼解決之道呢？

杜拉克要我們多花時間探索這一決策的真正“目的”是什麼，至少要明確完成什麼“目標”，且要能滿足什麼樣的條件。

如此一來，決策者才能分辨症狀與病痛，區分局部與系統性治療。千萬別追求共識，必須要有足夠的異議和見解，讓大伙兒有多一些的認知與了解，如此的決策，才是合乎共識的要件。

也就是說，只有在不同的意見與旗鼓相當的見解中，才會出現真正的共識，否則僅求表面上的和諧與內心不服的共識，反而對決策本身有害。