紐約時報
ADRIANA GARDELLA
對家族企業來說,相關統計數據令人氣餒。家族企業研究所(Family Business Institute)的數據顯示,只有30%的家族企業能夠在創始人那一代退出後繼續生存,只有12%的家族企業能夠撐到第三代。
在編製這份小企業指南的過程中,我們與幾家克服困難生存下來的企業的老闆進行了交談。從這些對話當中,我們歸納出這些生存者似乎共有的特性:願意再造、堅信家族成員沒有就業特權、注重繼承計劃,以及尋求外部幫助。
願意再造 家族企業若要長期生存,就必須緊跟時代步伐。這種情況可能偶然發生——如果某家公司有幸生產一種不會過時的產品,也可能在精心策劃之下發生——通過持續的再造。“如果你在連續5年多時間裡做同樣的東西,你就會落後,”FlottmanCompany首席執行官湯姆·弗勒特曼(Tom Flottman)表示。該公司建立於1921年,主營印刷業務,如今已由第三代執掌,並繼續拓展進入新市場。
該公司總部位於美國肯塔基州Crestview Hills,目前有大約50名員工,起初是一個商業加工車間。到1968年,針對市場需求,該公司發展成為一家彩色平版印刷企業。上世紀70年代,美國食品和藥物管理局(FDA)開始要求製藥企業在向醫療從業人員發運藥物時,在每一個包裝內附上更多的印刷說明書,該公司在這個領域開拓了縫隙市場,還專門為承接這方面的業務購買了特殊設備。
如今,這項業務在Flottman公司的業務總量中佔據逾半比重。儘管印刷品市場在過去20年不斷收縮,但該公司的年銷售額已增長至600萬美元。“要生存,”弗勒特曼說,“我們要做的不僅僅是把油墨印到紙上。“
無就業特權 總部位於賓夕法尼亞州芒廷托普(Mountain Top)的康奈爾鐵廠 (Cornell Iron Works)目前有600名員工,該公司成立於1828年,最初從事鍛造業務,但一直在再造自己。如今,該公司為工業、機構和零售客戶製造特製金屬升降門。首席執行官安德魯·康奈爾(Andrew Cornell)在1992年加入公司。自那以來,銷售額增加了10倍,2011年達到1.3億美元。
康奈爾認為,該公司的成功,在一定程度上要歸功於其僱傭和提拔家族成員的方式。45年來,公司一直嚴格遵守一項成文的政策:沒人僅僅因為是家族一份子就能獲得工作。康奈爾是家族中唯一在該公司工作的成員,他表示,即使只有一個不合格的家族成員,也可能造成嚴重破壞。“家族產業決不能成為那些肆意妄為的家族成員的樂園,”他說。“公司的發展是為了員工和股東的利益。”
針對家族成員的參與堅持嚴格標準,對W.S. Darley & Company來說也很重要。該公司建立於1908年,總部位於伊利諾伊州艾塔斯卡,最初是一家市政消防設備(包括消防車)製造商。該公司現有大約215名員工,其中包括10名第三代和第四代家族成員。
公司的運營由執行委員會進行控管。該委員會成員包括首席行政官保羅·達利( Paul Darley);他的哥哥彼得(Peter)以及他們的表兄傑夫·達利(Jeff Darley),這兩人都是執行副總裁兼聯席首席運營官;還有另一個表兄詹姆斯·朗(James Long)也是執行副總裁。
該公司的家族成員參與規劃規定,儘管公司鼓勵家族成員考慮在企業工作,但相關崗位必須是互利互惠的。公司明文規定,公司對任何家族成員不承擔任何義務,家族成員也沒有義務在公司工作。
在企業工作的家族成員的薪酬與市場行情一致,並且和其他僱員一樣,受到同一套聘用、績效和終止勞動合同規則的規範。理想情況下,家族成員在工作中受到非家族成員的督導。而且,就像Flottman 和Cornell公司一樣,該公司鼓勵家族成員首先在其他地方工作。
繼承計劃 在家族成員參與企業經營的情況下,有關繼承的關鍵決定尤其容易讓氣氛變得緊張。一些家族企業為了努力化解潛在的矛盾,把選擇新領導層的責任交到下一代的合格成員手中。湯姆·弗勒特曼和保羅·達利的父親在準備引退時,都採取了這種方式。
弗勒特曼的父親羅德(Rod)在1992年分階段退出企業。當時,湯姆·弗勒德曼和五兄妹中的另外兩位都對執掌這家企業感興趣。父親讓他們三人自己協商決定各自的薪酬和職位。當湯姆意識到大家都想成為總裁時,他建議公司實行總裁輪換制,每任總裁任期10年。大家表示同意,並落實了這個建議。
現年60歲的湯姆是三人當中最年長的一位。他從1992年到2002年擔任總裁一職。他表示,交接班相當順利,“我們各自擁有三分之一的家族企業,而且我們三人構成了公司的董事會。這才是最終的權力所在,而無論誰有什麼樣的頭銜。
保羅·達利的父親比爾(Bill)在1997年卸任公司總裁,在那之前10年多,他就開始安排公司的交接班了(那時還沒有首席執行官這一職位)。他對公司的年輕領導者(包括家族成員和外人)進行考察,然後把入圍名單縮短至三個候選人:他的兒子保羅和彼得(Peter),以及他們的表兄傑夫(Jeff)。
1989年,比爾讓這三個人各自提交一份商業計劃,闡明當他離世或者退休之後,如果由他們執掌,他們將會做些什麼。他仔細審議了這些計劃,但在1995年,比爾決定讓三人自己推選掌門人。在大家同意保羅擁有必要的溝通和組織技巧之後,他們選擇了保羅。
外來的忠告 家族企業傾向於做出情緒化的決定。保羅·達利說,正因如此,他相信外部顧問尤為重要。當他的公司年度營收達到3500萬美元,他建立了一個正式的董事會。他說,當公司因10年期間時常不能盈利而關閉俄勒岡州的一個業務部門時,董事會的價值變得十分明顯。
儘管經營一家家族企業有其特有的挑戰,但成功的家族企業認識到,企業的長壽有賴於它能否保持顧客、僱員和股東滿意。安德魯·康奈爾說,“我們不喜歡家族企業這個概念,我們喜歡企業家族的概念。”
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