談到足以改變一個國家或城市的人物時，你的腦海會浮現什麼樣的面孔？

2012年，Restaurant ANDRÉ在新加坡開設，獲選當地最佳餐廳與世界50大餐廳。兩年過後，該餐廳主廚Chef André，來自台灣的江振誠，獲選為生活風格雜誌《巔峰》（Peak）「30年來改變新加坡的30位人士」之一。

沒有顯赫家世背景的江振誠，在就讀淡水商工餐飲科時，即已投入職場。堅信「勤能補拙」的他，經常是第一位抵達餐廳廚房開始工作的員工。憑著「願意花多少時間，就能培養多少能力」的信念，在20歲那年，成為台灣最年輕的法國餐廳（西華飯店）主廚。

儘管達到人生的第一個巔峰，他並不以此自滿，深感自己身為法國餐廳主廚，卻從未到過當地、學習道地廚藝精髓的不足，因此在23歲那年，一句法語也不會說的情況下，結清新台幣25萬（機票錢就占了7萬）的存款，毅然前往法國，向米其林三星主廚雅克．普塞爾（Jacques Pourcel）與羅朗．普塞爾（Laurent Pourcel）孿生兄弟拜師學習廚藝，從擦餐盤從頭做起。
比別人早兩小時上班、一年當兩年用，淬鍊基本功

「我是一個對於很多事情都不確定的人，所以我唯一能做的事情，就是做好萬全的準備。」江振誠說，技藝可以向大師學習，但是熱情（passion）卻必須從內而外，以堅持（persistence）和耐心（patience），花時間培養基本功。

始終把一天當成兩天用的他，在亞都飯店（現為亞都麗緻飯店）工作一年期間，為了能在短時間內累積更多的經驗，儘管正職是下午到晚上在巴黎廳工作，他還利用早上的時間到點心房見習，形同「把一年當成兩年用」。

前往南法蒙佩里耶（Montpellier）第六感花園（Le Jardin des Sens）餐廳，向普塞爾兄弟學習時，他也是每天工作近20小時（清晨6點到凌晨1點），並且在25歲那年，以很短的時間，就成為該餐廳的行政主廚。

「有一件事情是不要錢的，而且可以得到馬上的功效，那就是比別人早一點上班，然後練習、練習再練習。」江振誠謙虛地說，「我有自知之明，如果依照我原本的速度學習廚藝，根本無法跟其他人並駕齊驅、甚至超越他們。因此，我必須偷跑。」

偷跑的做法很簡單，卻很考驗人的意志力：如果別人8點到廚房，你就6點到；別人6點到，你就4點到，把基本功練到熟到不能再熟。「當你對一件事情已經熟到不能再熟，遇到狀況才能想到解決方法。如果你只做一次，就會不知道該如何反應。」江振誠說，削一天、削一個月或一年的馬鈴薯截然不同；做一盤菜，跟做一百盤、一千盤菜需要的策略和經驗也截然不同。說穿了，沒什麼祕訣，「勤能補拙、熟能生巧」而已。
認識自己，專注做好一件事情

就讀淡水商工餐飲科時期，高大挺拔的江振誠，曾經擔任兼職的時裝模特兒，打工賺取零用錢。不過，最後他並沒有走上這條看似光鮮亮眼的路。

「當時我想，有沒有哪一件事情，我可以比別人做得更好？如果有，我就專攻那件事情，這樣一來，就能拉開我跟其他人的距離。」江振誠謙稱，自己能做的事情並不多，因此，重點在於「如何在有限的條件下，聚焦於一個點（意指自己的強項）」。

這就好比你手邊是有十顆子彈，你是要全部打擊同一個目標，還是要亂槍打鳥？更極端地說，如果你只有一顆子彈，你要把這顆子彈放在哪裡？

江振誠說，「認識自己」很重要，這個年代講的是專精，其他地方弱一點沒關係，重點是找到自己的專長，知道自己「能做到什麼境界？我現在到底可以做什麼？我是否有能力可以做這些事情？」這點說穿了，就是自知之明。「當我自知能夠做到的其實非常有限，就必須做好準備。如果沒有把握，就要做好功課。」

不管是對自己、對事業，江振誠都是一樣的態度。了解自己的本事到哪裡，知道自己在「產業裡的位置是什麼」，就會知道，要用什麼樣的方式應對：不足，就更努力；不夠，就拚命學，就能做得比別人（或同業）還要更好。

2014年11月，江振誠在台灣的第一家餐廳RAW正式開幕，從餐廳的空間設計階段，江振誠即已積極投入。促成合作的赫士盟（Hasmore）集團，為了策畫這家以台灣季節食材為訴求的餐廳，前後耗時長達3年。

赫士盟行銷企劃部副總經理李姝慧表示，江振誠身邊沒有唯唯諾諾的人，團隊中的每一位成員都有自己的想法。她說：「每個人都知道自己要做什麼，對於自己想要做什麼都很堅定。如果他希望做到100分，你就會希望自己做到120分。」從中可以看出江振誠的自律對於周遭帶來的正面影響。

當上管理者後，要自律，才能律人

20歲成為台北西華飯店法國餐廳主廚、25歲成為法國第六感花園（Le Jardin des Sens）執行主廚，到自己開餐廳，從專業人士（主廚）轉換到經理人，江振誠如何轉換角色？以下是他的管理經驗談：

1.公平

在一個團隊裡面，無論是對事或對人，都要做到公平。讓大家在同一個時間，看著同一個方向，這個團隊才會知道現在到底要怎麼做。

2.以身作則

身為主管，沒有比「以身作則」更簡單的管理方法了。所有事情我一定親自做，如果我做不到，我也不會要求員工一定要做到。

不論任何時候，我跟我的團隊永遠都是同進同出。他們什麼時候上班（或下班），我就什麼時候到（或下班）。你也可以換個角度說，我什麼時候來，他們就什麼時候來。因為我都和他們同進退，所以從來沒有人會覺得「為什麼我多做，他卻少做？」

3.找對人

人對了，事情就對了。我在新加坡開設的Restaurant ANDRE餐廳裡，16位廚師有13個國籍，當我有一個想法丟進這個團隊，我希望每一個人都有自己的想法，像是一道馬鈴薯沙拉，大家就會拋出日本的、捷克的、斯洛伐克的做法，其中有很多可能性。

因此，我很注重徵人，我一定親自做，因為「徵人就像是蓋房子的骨架，只要骨架是穩定的（找對人），你要把牆面漆成什麼顏色都可以。」我想要的人才，必須具備明顯的缺點和優點。

有明顯的優點，可以讓團隊其他人學習；有明顯的缺點，則可請其他人教他。「什麼都可以、卻又什麼都不確定」的人，反倒不容易讓團隊彼此學習或互補，也很難幫團隊找到方向。